Управление рестораном быстрого питания (частное мнение) Михаил Шпильфогель

Корректор Светлана Иванова

© Михаил Шпильфогель, 2023

ISBN 978-5-0060-0838-0

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Добрый день. Данная книга написана исключительно из моих знаний, представляет собой заметки, тезисы, постарался написать легко и просто, опираясь на личные наблюдения. И это не учебник, это повод для читателя найти что-то полезное для себя, что можно применить в профессии для повышения своего профессионального уровня.

Что такое ресторанный бизнес? Ресторанный бизнес – это, прежде всего, одна из высоко массовых, но в то же время – сложных моделей бизнеса. Он является сложным, но в то же время очень интересным бизнес-проектом. В конкретном и каждом ресторане, сети ресторанов есть свои индивидуальные черты, цели и задачи. Индивидуальность ресторана позволяет ему занимать свою нишу в этом виде бизнеса. Исключением от понятия бизнеса в этой сфере является то, что ниша здесь каждый день освобождается и занимается, это один из самых быстрорастущих рынков, в котором постоянно применяются ноу-хау (прорывные технологии). Однако ресторанный бизнес очень редко прощает ошибки, совершенные в деятельности ресторана – они запоминаются надолго гостями. Это относится как к ресторанам классическим, так и к ресторанам быстрого питания (fast-food).

Любой ресторанный бизнес является одним из самых сложных и трудоемких вариантов для получения дивидендов инвесторами. Сложность складывается из следующих факторов:

1. Сформировавшийся рынок быстрого питания в России;

2. Высокая себестоимость продукта;

3. Нестабильная экономика и кризисные последствия;

4. Постоянные вложения в инфраструктуру ресторана, ее поддержание и улучшение;

5. Административные барьеры.

В первую очередь любой менеджер или управляющий ресторана должен понимать модель работы ресторана и его концепцию. Под модель ресторана подбирается персонал, поставщики, локация. При этом, так как основная задача бизнеса – прибыль для инвесторов (владельцев), любая модель может трансформироваться в ходе существования проекта. Именно поэтому прежде всего необходимо понимать, что любой управленец в ресторанном бизнесе работает на прибыль, за его работу ему платят заработную плату. Я специально выделил это выражение, чтобы было понятно – «работает», а не «сидит», «управляет», «командует».

Итак, раз мы говорим об основах модели работы, рассмотрим основную схему (представлена на следующей странице), которую должен преследовать ресторанный бизнес.

На схеме, надеюсь, четко видно цели и методы выполнения целей, но я их специально разделил на два столбика, почему? Очень часто в ресторанном бизнесе уделяется больше внимания целям, нежели методам, соответственно, при уменьшении внимания к качеству работы методов – страдают цели. Отлаженные методы, которые при этом готовы адаптироваться под текущие требования и тренды в бизнесе, помогают добиваться целей.

В стране уже достаточно сформированный рынок ресторанов общего формата и ресторанов быстрого питания, поэтому неработающая модель не будет приносить прибыль, гости ресторана перейдут в другую сеть или ресторан, так как при сформированном рынке ключевой потребностью гостя является качество.

Итак, разобрав основную модель всех ресторанных платформ, нам необходимо узнать следующее. Как было отмечено в модели, любая компания помимо прибыли ставит своей целью завоевание доли рынка, как правило – как можно больше. Зачастую одна компания не может открыть столько ресторанов, чтобы соперничать в силу финансовых возможностей. Для этого активно применяется бизнес-модель развития – франчайзинг.

Франчайзинг – форма бизнес-партнерства, при которой одна компания (франчайзер) передает другой компании или частному лицу (франчайзи) право на использование своей торговой марки, маркетинговых и технологических знаний и т. д. Право на использование торговой марки и знаний регулируется договором коммерческой концессии (договором франчайзинга).

А теперь по-простому: у меня есть своя сеть ресторанов «Ромашка», и я вам предлагаю вести свой ресторанный бизнес под моим брендом, под моими технологиями, поделюсь с вами своим опытом, наработанными технологическими картами и секретами, а за это вы заплатите мне единоразовый взнос (паушальный взнос) и еще будете платить ежемесячно, в % от своего товарооборота (роялти), а также возможно и спонсировать общую рекламную кампанию, а помимо этого я буду еще контролировать ваши рестораны на предмет соблюдения всех моих технологий1. Фактически вы платите за возможность пользоваться именно брендом, у которого есть узнаваемость. Собственно говоря, как выше указанно на рисунке, огромная большая «семья» приносит свою капельку в доход владельцем бренда.

Система франчайзинга довольно двулична – с одной стороны, предпринимателю легче построить свой бизнес под крылом крупной компании, которая имеет наработанную бизнес-модель, с другой стороны – свобода выбора направления ресторана, ценовой политики, стандартов качества сильно ограничена. Мало того, ключевая цель франчайзинга – это доля рынка и, как следствие, увеличение прибыли владельцев бренда, то есть по факту дядям-инвесторам совершенно без разницы, сколько вложил в работу по системе франчайзинга предприниматель, ему важно сколько он с вас получил, а еще важнее – сколько недополучил.

Создать ресторан с нуля – это означает разработать концепцию, найти локацию и рассчитать прибыль, подобрать штат персонала и в дальнейшем совершенствовать все вышеперечисленное, но, в отличие от системы франчайзинга, это позволяет вам быть более гибким под потребности гостей, так как крупные компании, к сожалению, менее гибкие. Но при этом создание любого проекта с самого начала очень дорогостояще.

Когда мы в вкратце поняли суть двух систем, разберем перечисленные в начале книги факторы сложности для ресторанного бизнеса.

Первый важный фактор – сформированный рынок, или проще – конкуренция. Она у нас в стране (в особенности городах-миллионниках) практически не отличается от мировой – несколько крупных (в основном американских) компаний быстрого питания (кстати, работающие по системе франчайзинга) делят между собой 80%2 рынка быстрого питания. Это им удается за счет снижения цен на продукт для гостя, крупных маркетинговых кампаний и известности бренда. Тут стоит отметить важный момент – снижение цен, как они это делают? Во-первых, крупная компания, у которой много посетителей, может позволить себе давить на поставщиков с требованием уменьшить отпускную цену (как правило за счет рекламы поставщика в ресторанах – на мониторах, боксах и т.д.), также у крупных компаний отработанные технологические стандарты работы, что позволяет снижать списания (брак) продукции, а помимо этого занижать стоимость за счет многочисленных инвесторов (в том числе и за счет франчайзи). Еще одна уловка сетевых гигантов ресторанов fast-food – объемность торговых точек, во-первых, это элементарная реклама бренда, а во-вторых, он у вас все время перед глазами – а все, что перед глазами, то и в памяти, соответственно, если я захочу есть, на инстинктом уровне я сначала вспомню именно то, что рядом и часто вижу. Такая объемность создает жесткую внутреннюю конкуренцию между ресторанами, что, во-первых, позволяет более тщательно следить в этих ресторанах за качеством и сервисом, но, во-вторых, конечно же, сокращает финансовые ресурсы франчайзи (если ресторан открыл франчайзи).

Куда же деваются оставшиеся 20%3 рынка fast-food? Остаток рынка делится между малоизвестными (региональными, локальными) ресторанами, ларьками с шавермой и т.д., при этом нужно отметить, что 20% рынка является не мизерным и маленьким доходом, а достаточно большим объемом для развития бренда.

В этих условиях каждый отдельно взятый ресторан и его коллектив должны понимать, что каждый гость заведения – это их реклама, а наиболее важная реклама для восприятия человека – совет друга (знакомого). Каждый день ресторан ведет борьбу за своих текущих гостей и потенциальных. Стоит отметить, что везде по тексту я не употребляю слово «кафе», а использую только слово «ресторан», потому что любое «кафе» быстрого питания должно быть для гостя рестораном, но не по ценам, а по качеству.

Большое внимание необходимо уделять поддержанию лояльности гостей своего ресторана. Это очень тяжелый груз, но который дает ресторану устойчивую платформу ежедневного дохода и, как было сказано выше, – сарафанное радио. В чем же возникает сложность поддерживать лояльность? Во-первых, люди имеют свойство уставать от стабильности и хотят чего-то нового, именно поэтому в крупных ресторанных сетях периодически внедряются «новые» (или забытые старые) блюда. Во-вторых, конечная цена для гостя, ее вы не сможете сдерживать вечно, сразу скажу, что так называемые «карточки лояльности» в ресторанном бизнесе (уж точно в России) практически не работают. Что же делать со вторым пунктом? Увеличить стоимость необходимо не резко, а в несколько этапов, чтобы цена завтра стала не на 10 рублей больше, а на 3 рубля за каждый период, установленный вами, на такое повышение мало кто обратит внимание.