Итак, что можно сказать об организационных системах

• Организационная система имеет границы. Причем они могут быть шире, чем границы активов, перечисленных в бухгалтерском балансе, и чем списочный состав в отделе кадров. В организационную систему входят владельцы, все сотрудники, вся история создания и жизни организации, клиенты, продукты и услуги, важные события – словом, все то, что создавало как элементы этой системы, так и – главное! – специфические связи между ними.

• У организационной системы есть цель существования – то, для чего создавал эту систему первый владелец. Изначальная цель незримо присутствует в связях, в самом воздухе, в способах и манере общения внутри системы – во всем. Бóльшая часть проблем при продаже организаций проистекает из того, что владелец у организации сменился, а цель – осталась прежней.

• Любая организационная система стремится к сохранению своего состояния – к гомеостазу. Обобщенный принцип Ле Шателье звучит примерно так: любая система стремится нейтрализовать любое воздействие. Поэтому пламенные революционеры в организациях не задерживаются.

• Любая организационная система стремится к развитию: то, что не развивается, – умирает, а системы хотят жить. Поэтому и замшелым ретроградам рано или поздно приходится отступить.

• Системы иерархичны. Каждая из них входит в систему большего порядка. Организация может существовать только тогда, когда является подсистемой более крупной системы, сообщается с другими системами и строит с ними отношения. Должна же она кому-то поставлять свои продукты и услуги и получать от кого-то ресурсы! Каждая система состоит из систем меньшего порядка: подразделений, отделов, рабочих групп и т. д.

• В критической ситуации система пожертвует тем элементом, который меньше всего связан с остальными, – клиентами, поставщиками, новыми сотрудниками. Например, ужесточатся условия для клиентов, будут уволены недавно нанятые сотрудники и задержаны выплаты поставщикам.

При этом организационные системы почему-то ведут себя так, будто для них очень важно выполнение четырех базовых принципов:

• Уважение

Все, что происходило в системе, вся история, все факты и события, – все заслуживает уважения. Благодаря всему этому организация дожила до текущего момента, и в ней образовалось и сохраняется местечко и для нас. Сложные времена – сложные выборы. Неизвестно, как поступили бы мы на месте тех, кто принимал решения, и что из этого вышло бы. Пренебрежение своей историей, попытки задним числом ее переписать обходятся дорого. Система начинает разваливаться, неуважение просачивается «вниз». Уважение есть и в том, чтобы отказаться от лишнего знания и от досужих обсуждений. Как детям не положено заглядывать в спальню родителей, так и сотрудникам не положено знать многое из того, о чем осведомлены менеджеры высокого уровня.

• Порядок

В каждой организации есть изначальная иерархия, определяемая самой системой. Системы почему-то лучше видят и слышат или тех, кто пришел в них раньше, или тех, кто дает им больше. Раньше всего в организацию пришел тот, кому пришла в голову идея ее создать, потом – те, кто приложил руку к ее созданию (старые сотрудники). А больше всего дают те руководители, чьи подразделения ближе к клиентам или ресурсам, – поэтому в таком почете коммерческие и финансовые директора. И поэтому организация может стать очень неспокойным местом, если эти две иерархии конфликтуют друг с другом. Бывает, что в организации серьезно нарушен порядок. Например, новые сотрудники находятся в более привилегированном положении, чем старые, или предложения для новых клиентов ставят в невыгодное положение старых. Как правило, это приводит к парадоксальным последствиям: старые клиенты уходят, а новые так и не приходят; старые и лояльные сотрудники увольняются, а пришедшие на их место новые оказываются нелояльными.