• Баланс

Соответствие между «брать» и «давать». Эти качели всегда чуть-чуть не уравновешены, но системы всегда стремятся восстановить баланс, даже если кто-то пытается его значительно нарушить. Именно так и происходит развитие. Сотрудник работает чуть усерднее, чем положено по должностной инструкции, и ему дают премии и продвигают по служебной лестнице. Или организация заботится о сотрудниках, их рабочих местах и отдыхе, и дает им чуть больше, чем просто зарплату по контракту. Иногда достаточно всего лишь участливого разговора. Тогда сотрудники в ответ стремятся сделать свою работу чуть лучше, чем принято. И этот маховик добрых дел плавно раскручивается… Кстати, ровно так же может раскрутиться и маховик взаимных обид.

Хорошо, когда сотрудник работает чуть-чуть больше, чем «положено». Но именно чуть-чуть – тогда его ценят. Однако, если сотрудник дает организации намного больше, чем она готова оплачивать, руководители начинают чувствовать себя виноватыми. А жить с чувством вины тяжело. Если нет способа расплатиться, они начинают обесценивать то, что получают от сотрудника, и перестают его ценить. Тогда, говоря об этом сотруднике, добавляют какое-нибудь «но»: работает хорошо, но проявляет мало инициативы; очень инициативен, но неуживчив; хорош в коллективе, но не лидер; лидер, но может опоздать на работу; на работу приходит за полчаса до начала и ни разу не опоздал, но в 17:01 его уже нет…

Хорошо, если организация заботится о своих сотрудниках чуть больше, чем просто платит им среднерыночную зарплату. Но именно чуть-чуть – тогда сотрудники отвечают организации преданностью. А если организация начинает давать слишком много – столько, сколько человек вовсе не собирался отрабатывать, – уже сотрудник чувствует себя виноватым и начинает обесценивать организацию похожими «но»: платят хорошо, но машину не припарковать; выделили парковку, но еда в столовой однообразная; кормят удивительно хорошо, но монитор старый и глаза болят; поставили новые мониторы, но кондиционер дует как бешеный.

Тот же принцип прослеживается и во взаимоотношениях с клиентами. У маркетологов есть достаточно вредная идея, что организация должна давать клиенту как можно больше. Если клиент получает немного больше, чем оплатил, – это хорошо. Он стремится компенсировать это, проявляя лояльность, рекомендуя компанию друзьям или рассказывая в социальных сетях об успешном опыте взаимодействия с ней. Но если клиент получает намного больше – столько, сколько не может или не готов компенсировать, то он начинает испытывать чувство вины. Жить с чувством вины очень неудобно! И клиент потихоньку уходит, рационально объясняя это самому себе тем, что ему «не по дороге» или «дороговато».

• Принадлежность

Все, что определило или изменило систему, становится ее неотъемлемой частью. Историю редко делают в белых перчатках – в любой организации найдется пара скелетов в шкафах. Поэтому так велик соблазн сделать вид, что чего-то не было. Но, что бы мы ни пытались скрыть, оно все равно будет проявляться, и зачастую в весьма гротескных формах. Все чувства и переживания никуда не деваются. Пока мы признаем право всех членов организации находиться в ней сейчас или остаться в ее истории, у этих чувств есть свое законное место. Но если мы исключаем кого-то из прошлого, делаем вид, что кого-то не существовало, не отдаем ему должного, то чувства остаются «бездомными» и их начинает воспроизводить кто-то другой. Если сотрудники нелояльны, я бы посмотрел, к кому была нелояльна организация. Если подворовывают – кому она не доплатила.