Таблица 2

Если мы получили для двух вариантов одинаковые (как в табл. 2) или очень близкие суммы, нам придется выбирать уже из этих двух, уточняя коэффициенты или вводя дополнительные критерии.

Позволяет ли данный способ выбрать действительно наилучшее решение? В краткосрочной перспективе – да. В долгосрочной, увы, нет. К сожалению, нам не дано с помощью логики заглянуть в будущее. Слишком много в этом пруду талебовских «черных лебедей» [17]. Но вот что подобный способ действительно позволяет, так это согласовать свое решение в группе, например, защищая его перед руководителем или советом директоров. Особенно удобно использовать таблицу в «Экселе» и проектор. Если кто-то из присутствующих считает, что определенный критерий имеет другой вес или оценка некорректна, после обсуждения можно внести правки и тут же посмотреть, что получилось. Если у кого-то родился еще один вариант, его можно тут же добавить. После обсуждения с использованием таблицы структурированного решения обычно получается разделяемое всеми членами группы и хорошо согласованное мнение.

Иногда, правда, бывает и так, что цифры в графе «Сумма» указывают на определенный вариант, но один из участников или даже вся группа отчетливо ощущает, что реализовывать именно этот вариант особенно не хочется. О чем это может говорить? Скорее всего, о «скрытых повестках дня», о тех критериях, которые не озвучены. Например, о годовом бонусе или о собственных KPI (Key Performance Indexes – ключевые показатели деятельности). Или о том, что придется поделиться властью либо взять на себя дополнительную и неоплачиваемую ответственность. Обо всем том, о чем не принято говорить в приличном обществе… тьфу, я имею в виду – на совете директоров. Не принято потому, что «мы же тут не за деньги – мы болеем за общее дело, у нас общие цели, мы все вместе…». И тогда матрица структурированного решения становится хорошей отправной точкой для начала откровенного разговора.

Раз уж мы говорим о системном взгляде на мир, давайте определимся с понятием. Возможно, стоило бы начать с этого книгу, но… Боюсь, вышло бы занудно, потому что пришлось бы объяснять каждый термин. Кроме того, бизнес-детектив требует интриги! Да и потом, как не уставал повторять Ходжа Насреддин, таньга не превращается в динар, если переложить ее из одного кармана в другой.

Когда-то у изголовья моей кровати стояла механическая система – большой круглый железный будильник. Он тикал и тикал так громко, что казалось, смысл его существования именно в тиканье. Перед тем как зазвонить, он на пару секунд переставал тикать, будто набирался сил, чтобы издать мерзкий дребезжащий звук. Через некоторое время я научился просыпаться до звонка – просто от прекращения тиканья. А теперь давайте представим, что этот будильник попал в руки пытливого инопланетянина. С помощью изрядных усилий он смог бы его разобрать. Это можно было бы назвать анализом. Он мог бы проанализировать все элементы системы и подсчитать, сколько там всего шестеренок и пружинок. Возможно, он смог бы изучить, как детали соединяются друг с другом, и даже сообразить, какие именно вызывают это тиканье. Умный инопланетянин смог бы даже собрать эту штуку обратно, и она затикала бы снова. Подобное действие можно было бы назвать синтезом. Но даже анализ и синтез не позволили бы инопланетянину понять, для чего служит этот металлический кругляш. Он долго ломал бы голову или что там у него вместо головы, пытаясь понять, зачем людям нужно тиканье. Потому что никакой очевидной связи между временем и тиканьем нет. Это очень непростая штука – понять, для чего на самом деле служат системы.