Управление продуктом. Российская практика Юлия Билинкис

Билинкис, Юлия

Управление продуктом: российская практика / Юлия Билинкис. – Москва: МИФ, 2025. – (Управление продуктом).

ISBN 978-5-00214-940-7

В тексте неоднократно упоминаются названия социальных сетей, принадлежащих Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Билинкис Ю. А., 2025

© Оформление. ООО «МИФ», 2025

Существует много литературы об управлении продуктами. Ее можно разделить на четыре направления.

Первое представляет тему через призму тестирования продуктовых гипотез. Большинство таких книг были написаны консультантами из Кремниевой долины для предпринимателей, которым важно как можно быстрее найти соответствие продукта рынку, чтобы закрыть очередной раунд финансирования. В связи с этим им требуются подходы к получению ранних сигналов от рынка без необходимости траты денег на дорогостоящую разработку. Один из них, под названием Customer Development (развитие клиента), был создан и популяризирован Стивом Бланком.

Второе – обсуждение вопросов создания продуктовой функции в компании и роли продакт-менеджера в ней. Один из заметных авторов – Марти Каган, предложивший идею расширения возможностей продуктовых команд, перехода от поставки фич к созданию ценности для клиентов и достижению значимых бизнес-результатов.

Третье направление освещает различные исследования природы конкуренции и бизнес-моделей, принципов вывода прорывных инноваций на рынок. К нему можно отнести работы Клейтона Кристенсена и Майкла Портера по продуктовой стратегии, Александра Остервальдера – по моделированию бизнеса, Джеффри Мура – по распространению инноваций.

Ну и последнее, четвертое направление – методологическая литература про внедрение Agile-подходов, например методологии Scrum Джеффа Сазерленда.

Много лет я руководила программами для продакт-менеджеров в Высшей школе бизнеса Высшей школы экономики, проводила тренинги для продуктовых команд и сотрудников, а также управляла продуктовыми командами в российских компаниях.

Очень часто мне задавали вопрос: «Что нужно знать и уметь, чтобы стать успешным менеджером продукта?» По мере роста моей экспертности я по-разному на него отвечала.

Сначала мне нравился подход с матрицей компетенций, однако со временем я полностью от него отошла. Эта модель представляет собой описание навыков, оторванное от организационного контекста. С моей точки зрения, это попытка свести сложность познания к списку простых категорий, что очень активно пропагандируется в обучении специалистов начального уровня, у которых нет опыта. В итоге такой подход приводит к продаже обещаний успеха и высокой зарплаты после краткосрочных курсов и, как следствие, перегреву рынка начальных позиций.

Сейчас я все больше склоняюсь к тому, что продакт-менеджер – не роль начального уровня. Управлять продуктом сложно. Чтобы развить продуктовое мышление и понять, как функционирует бизнес, нужны время и опыт. Большинство известных мне успешных руководителей имели многолетний опыт работы в других ролях в компании, прежде чем получить роль менеджера по продукту.

В разных компаниях по-своему понимают роль продакт-менеджера в зависимости от зрелости продуктовой культуры. На одном конце спектра зрелости находятся команды, которые ориентированы на разработку (так называемые проектные команды / фабрики функций, feature team или delivery team), на другом – на создание ценности для клиентов и бизнеса (empowered – уполномоченные продуктовые команды).

«Фабрика функций» – это термин, который описывает процесс, направленный на быстрое создание и доставку функций без стратегического рассмотрения влияния, которое они оказывают на пользователей и бизнес. В командах, ориентированных на разработку, продакт-менеджеры становятся владельцами бэклога и координаторами взаимодействия между заинтересованными сторонами в компании (например, между ИТ, маркетингом и продажами) и отвечают за сроки и бюджеты; лишь небольшая часть времени посвящается исследованию рынка.

Альтернативой фабрике функций становится культура, в которой команды хвалят за то, что они помогают компании понять, что создавать, решать проблемы клиентов, повышать удовлетворенность клиентов, совершенствовать ключевые показатели продукта и способствовать достижению целей компании. Такие продуктовые команды имеют автономию в определении приоритетов работы без длительных согласований бюджетов, в них выделяются время и ресурсы на регулярные исследования рынка, происходит постоянное улучшение соответствия продуктов рынку путем тестирования гипотез. В этом случае менеджер должен хорошо понимать, как продукт создает и монетизирует ценность, каковы бизнес-модель, целевой сегмент, ценностное предложение, как оно разбивается на клиентские пути и поддерживается функциями продукта. Все это необходимо, потому что продуктовая команда отвечает не только за разработку, но и за достижение целей, напрямую связанных с получением выручки и прибыли.

Большинство команд в российских компаниях находятся где-то посередине этого спектра, при этом очень хотят стать более уполномоченными, однако это стремление сдерживается спецификой работы, недостатком компетенций и барьерами в оргструктуре. Стоит отметить, что нет ничего плохого в работе в проектных командах, однако важно понимать три момента.

• Для этой работы в первую очередь требуются навыки управления доставкой, то есть разработки функций в соответствии со спецификацией в сроки, а не управления продуктом.

• Роль владельца продукта более уязвима, так как многие считают, что ее вклад в успех сильно переоценен.

• Даже зная такие системные фреймворки, как анализ бизнес-модели, построение юнит-экономики и др., менеджеры не могут их эффективно применять в работе, потому что у них нет для этого полномочий. Через мои курсы прошло около тысячи менеджеров, и у каждого был один и тот же запрос: как одному бороться с системными проблемами, стремясь изменить ситуацию не в зоне своей ответственности.

Задачи, которые решает продакт-менеджер, различаются в зависимости от стадии жизненного цикла продукта. Если речь о стартапе, то эту роль чаще всего выполняет основатель. Обычно нужно достичь соответствия рынку, определенного масштаба и расширения штата разработчиков, до того как потребуется создавать продуктовые команды.

Как только продукт переходит в стадию роста, встает задача усиления соответствия рынку. В этот момент происходят разграничение зон ответственности и наем продакт-менеджеров для каждой зоны, которые должны заниматься оптимизацией через улучшение ключевых показателей, влияющих на прибыль, проводить множество экспериментов с относительно небольшим уровнем риска.

Когда продукт достигает зрелости, дальнейший рост возможен через выход на новые рынки с новым продуктом или слияния и поглощения. Тут требуется продакт-менеджер с мышлением предпринимателя, готовый к неопределенности, которая связана с созданием новой бизнес-модели. Интересно, что при найме эти нюансы не сильно учитываются, хотя в зависимости от стадии жизненного цикла меняется взгляд на роль менеджера. В итоге вас могут нанять на должность, которая обычно помогает внедрять инновации, но у вас нет для этого структурного мандата и полномочий, а как следствие – и ресурсов.

На курсах и в книгах много рассказывается об идеальном управлении продуктами на примерах высокотехнологичных компаний Кремниевой долины, прежде всего стартапов. В реальности множество специалистов, вооружившись современными продуктовыми практиками, советами Стива Бланка и Марти Кагана, приходят работать в команды, которые застряли в фабрике функций со сложными процессами принятия решений и низким риск-аппетитом. В этот момент часто возникают разочарование в продуктовом подходе и выгорание после нескольких неудачных попыток бросить вызов статус-кво, и в итоге люди увольняются из компании.

Нередко руководство недостаточно осведомлено о том, как управление продуктами действительно создает ценность в организациях. Это приводит к нереалистичным ожиданиям от этой роли, а впоследствии к разочарованию и вопросу окупаемости инвестиций в продуктовую трансформацию. С одной стороны, от менеджеров ожидают, что те будут действовать как внутренние предприниматели – строить масштабируемый бизнес, а не управлять фабрикой функций. С другой стороны, продуктовая трансформация требует системных изменений в самой компании, прежде всего в оргструктуре и процессах принятия решений, к которым руководство не всегда готово. Хорошая новость в том, что продакт-менеджеры могут стать лидерами этих изменений при определенных условиях.

Ну и последнее. Наличие навыков, опыта, продуктовой культуры все еще не гарантирует карьерного успеха. Кроме всего вышеперечисленного, необходимы лидерские качества, способность брать на себя ответственность и демонстрация значимых для бизнеса результатов.

Книга разделена на пять частей, каждая из которых обращается к различным аспектам управления продуктом в современных компаниях.