В итоге можно часто заметить дискуссии на тему, что «продакты не нужны». Обычно их ведут «потерпевшие»: либо члены продуктовой команды, столкнувшиеся с низкой квалификацией менеджеров, из-за которой последние не справлялись с задачами, либо сами менеджеры, чьи ожидания от профессии не оправдались.

Еще одной проблемой является то, что часто команда или руководство не понимают, чем конкретно должен заниматься продакт-менеджер. В крупных компаниях финансовые возможности позволяют разделить управление продуктом между различными специалистами, тогда как в небольших компаниях ценится способность закрывать большой объем работ ограниченными ресурсами. В условиях ограниченного бюджета обязанности продакта могут пересекаться с функциями других ролей, таких как проектные менеджеры, бизнес-аналитики или даже разработчики. По мере успешного роста компании разделение обязанностей становится нормальной практикой.

Таким образом, на данный момент рынок продакт-менеджеров находится в состоянии фрагментации. Если говорить о крупных технологических компаниях, то во многих есть сформулированные ожидания относительно этой роли и понятный карьерный трек. Иначе говоря, они знают, чего они хотят. Что касается остальных, чаще всего вы их встретите в компании в состоянии продуктовой трансформации. Скажу пару слов о том, что это такое.

Обычно под продуктовой трансформацией понимают обучение сотрудников продуктовому мышлению, работу над системной проверкой гипотез, выстраивание процессов и формирование команд. В первых двух главах книги мы подробно коснемся аспектов продуктовой трансформации, культуры продуктовых команд в России и трудностей эволюции и взаимодействия на этом нелегком пути.

Эта книга также адресована людям, которые работают в таких компаниях и находятся в поиске ответов на вопросы, кто такой успешный продакт-менеджер и какими навыками он должен обладать.

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ КАРЬЕРНОГО РОСТА

Выше я написала, что сама редко использую матрицы компетенций в работе. Но это мое субъективное мнение. Все-таки в большинстве крупных компаний их можно встретить. Обычно каждые полгода-год проводятся перформанс-ревью на основе этих матриц: руководители и сотрудники ставят оценки, обсуждают результаты и готовят план роста.

Итак, обычно в матрице выделяются следующие уровни: начальный, средний, опытный и экспертный. Собственно, и вакансии вы увидите с указанием этих уровней.

1. Начальный (Junior).

• Описание. Продакт-менеджер обладает базовыми знаниями и пониманием своего дела, ориентирован на освоение основных процессов и методологий, выполняет задачи под присмотром опытного менеджера.

• Пример. Может заниматься анализом данных о поведении пользователей на сайте или в приложении и подготовкой рекомендаций по улучшению пользовательского опыта, проведением интервью для получения обратной связи и др.

2. Средний (Middle).

• Описание. Продакт-менеджер обладает более широкими знаниями и опытом, отвечает за улучшение показателей продукта, планирование дорожной карты, эффективное взаимодействие с командой.

• Пример. Обычно отвечает за конкретные метрики, может самостоятельно формировать ключевые гипотезы и приоритизировать дорожную карту и бэклог для достижения продуктовых целей и др.

3. Опытный (Senior).

• Описание. Продакт-менеджер со значительным опытом и карьерными достижениями, принимает стратегические решения, управляет продуктами на протяжении всего их жизненного цикла, понимает рынок, эффективно коммуницирует с ключевыми заинтересованными сторонами.

• Пример. Может разрабатывать стратегию развития новых продуктов, проводить анализ и синтез рыночных трендов, конкурентов и потребностей клиентов, координировать работу нескольких кросс-функциональных команд. Например, определять ключевые цели для продукта, искать новые возможности монетизации и модели продаж и др.