4. Экспертный (C–Level).

• Описание. Обладает глубокими знаниями и опытом, разрабатывает инновационные стратегии, проводит сложный анализ рынка, прогнозирует тренды и успешно управляет продуктами высокой сложности.

• Пример. Разрабатывает долгосрочную стратегию компании и продукта, внедряет инновационные подходы в управление, руководит несколькими направлениями продуктов одновременно и обеспечивает их конкурентоспособность на рынке. Отвечает за бизнес-цели портфеля продуктов, координацию усилий нескольких продуктовых команд.

Далее я привожу универсальную шкалу компетенций по следующим базовым направлениям.

1. Стратегическое мышление – способность видеть и понимать долгосрочные цели и направления развития продукта, принимать решения на основе анализа внутренних и внешних факторов. Про стратегическое мышление мы будем говорить исходя из понимания бизнес-модели и конкуренции на рынке в части II.

2. Проектирование клиентского опыта – создание и оптимизация взаимодействий клиентов с продуктом, направленных на повышение их удовлетворенности и лояльности. О проектировании клиентского опыта мы будем говорить в главах 12, 13 и 14.

3. Управление командой – способность эффективно руководить и координировать группу людей, работающих над продуктом. Об эффективном управлении командой мы поговорим подробно в главе 19.

4. Маркетинг и продвижение продукта – процесс вывода продукта на рынок, увеличение его узнаваемости и удовлетворение потребностей пользователей. О маркетинге мы поговорим в главах 5 и 12.

5. Аналитические навыки – способность собирать, анализировать и интерпретировать данные, связанные с продуктом, пользователями и рынком, понимать ключевые метрики продукта. Об аналитике мы поговорим в главах 11 и 15.

Вы можете адаптировать эти компетенции и уровни под свою компанию (если нужно); я также брала их за основу при формировании программ обучения для продакт-менеджеров в российских компаниях.

Честно говоря, я отрицательно отношусь к матрицам компетенций в работе и оценке менеджеров. И вот почему. Они часто предлагают стандартизированный подход, который может не учитывать такие важные, но трудноизмеримые навыки, как эмпатия, креативность и способность к импровизации.

Кроме того, разработка и поддержание актуальности матриц компетенций требуют значительных затрат времени и ресурсов руководителей. Матрицы компетенций также могут быть слишком жесткими и не учитывать быстро меняющиеся требования рынка и бизнеса. Отсутствие учета контекстных факторов, таких как организационная культура, может еще больше усложнить процесс оценки.

Еще одной проблемой можно назвать субъективность оценок компетенций. Руководители порой оценивают сотрудников на основе личных предпочтений или предвзятостей, что снижает объективность и может вызвать недовольство у подчиненных.

Чем-то эти матрицы напоминают мне должностные инструкции, которые в креативных отраслях никто не читает: они воспринимаются как формальность и не находят активного применения в повседневной практике. Сотрудники больше ценят свободу действий и возможность экспериментировать, чем строго регламентированные процессы и требования.

Тем не менее правильно разработанные и гибко применяемые матрицы компетенций могут приносить пользу младшим менеджерам по продукту, которым нужно учить «матчасть». Роль младшего (начинающего) менеджера сводится к управлению отдельной функцией в продукте – разделом сайта, функцией в приложении или отдельной посадочной страницей, частью клиентского пути в продукте и т. д. Это тот самый легендарный «менеджер одной кнопки». Несмотря на сарказм, это важная роль для компании, которая позволяет войти в профессию. Основные навыки сводятся к конкретным методикам, фреймворкам, исследованию поведения пользователей, проведению интервью и пр.