Модель жизненного цикла организационной рутины позволяет сформулировать новое определение эволюции организации: взаимодействие организационных рутин, находящихся на разных стадиях жизненного цикла.
С системно-интеграционной точки зрения организационные изменения реализуются как трансформация всей многослойной пирамиды внутренней среды организации в целом, при условии, что каждый уровень имеет собственную скорость преобразований.
Модель жизненного цикла демонстрирует три возможных состояния организационной рутины – «новая», «укоренившаяся», «устаревшая», выделяя четкий критерий, позволяющий разделять отдельные фазы жизненного цикла рутины и фиксировать их продолжительность. Это и есть динамика отдачи организационной рутины.
Исходный этап, прорутинность, предполагает формирование (зарождение) новой организационной рутины, уточнение ее рыночных перспектив, в пределах которых отдача (рост дохода, прибыли, сокращение издержек) от изменений устоявшихся комплексов деятельности организации должна увеличиваться.
Второй этап, рутинность, представляет собственно рутинное состояние внутрифирменных институтов, ценностей, ментальных особенностей и поведенческих паттернов, когда они укореняются во внутренней среде организации. На этом этапе находятся организационные рутины, оправдавшиеся как источник конкурентоспособности, принесшие организации устойчивую пользу.
Наконец, третий этап – пострутинность (жесткость), относится к устаревающим институционально-культурным и поведенческим укладам, отдача от которых постепенно снижается.
Принципиальным вопросом, определяющим перспективы практического использования предлагаемой эволюционной модели, является определение факторов, влияющих на продолжительность жизненного цикла разных организационных рутин.
На наш взгляд, очевидны две группы факторов:
1) внутренние – величина издержек рутинизации, т. е. затрат предприятия, формирующего новую организационную рутину;
2) внешние – факторы внешней среды, определяющие способность организационной рутины обеспечивать организации конкурентное преимущество.
ГЛАВА 5
СЛУЖБА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ИЛИ HR-МЕНЕДЖЕР?
5.1. Кадровая служба в современной российской организации: особенности и пути развития
Если труженик, в поте лица своего
Добывающий хлеб, не стяжал ничего —
Почему он ничтожеству кланяться должен
Или даже тому, кто не хуже его?
Омар Хайям
Так как организации могут быть различными и по масштабу, и по организационной структуре, начиная от небольшого продовольственного мини-маркета и заканчивая индустриальными гигантами, мы решили остановиться на более подробном рассмотрении позиций организации, касающихся создания, функционирования и главных задач службы HR на современном этапе.
О чем нам хотелось бы поговорить в самом начале? О действительности. Не секрет, что все лекции по дисциплине «Управление персоналом» проходят под лозунгом «Истина где-то там…». И действительно там. Приходит выпускник после вуза в типичную российскую организацию и видит всю изнанку горькой действительности. Потому попытаемся раскрыть уважаемому читателю глаза и предоставить кое-какие секретные материалы.
Известный американский бизнес-консультант, профессор бизнес-администрирования Мичиганского университета Дейв Ульрих как-то сказал: «Кадровые службы никогда не были столь необходимы, как сегодня. Все возрастающая конкуренция требует доведения организации до совершенства. Успех усилий по достижению этой цели определяется тем, как функционирует организация, и как в ней относятся к работникам. А это и составляет суть кадровой работы».