Там, где она не работает, основная причина такова: не назначили человека, который этим будет постоянно заниматься, отвечать за эту работу. А ведь дело серьёзное, немалая нагрузка – такое нельзя делать «факультативно», по настроению, по остаточному принципу.

И вот как это выглядит глазами работников.

Людям сказали: «Подавайте идеи!» – а сами не наладили сбор и внедрение. Работники пишут свои идеи, подают, а их не собирают или не рассматривают («нет времени», естественно) – и не внедряют. Увидев такое отношение, люди быстро приходят к выводу, что нет смысла стараться. Просто больше ничего не предлагают. Это частая история на многих предприятиях.

Чтобы система сбора и внедрения идей для быстрых побед заработала, нужно её сначала организовать, а потом вести – ответственно и честно.

Когда вы людей к чему-то призываете, ваш призыв одновременно является обещанием. Мол, ребята, давайте вы будете делать вот это, а я буду делать вон то. И если люди видят, что вы свою часть «сделки» не выполняете, они перестают выполнять свою.

Но когда люди видят, что руководитель не бросает слов на ветер и исполняет обещанное, они начинают как бы подстраиваться – становятся не просто работниками, а командой. Вашей командой. И тогда вам открываются новые возможности. Чего я вам и желаю!

Итак, с источником самых быстрых побед ясно – собирать и внедрять рацпредложения. Рацухи хороши тем, что их можно быстро внедрить, а это потому, что сразу ясно, что конкретно сделать.

В более сложных ситуациях требуются специальные, более сложные методы – проектные. Самые сложные требуют применения методик DMAIC, о чём чуть позже. А для достаточно сложных, но не самых-самых сложных есть методы «Сфокусированные улучшения» и «Кайдзен-мероприятия». Немножко раскроем их сейчас.

Начну с примера: проект, где были применены элементы обеих методик.

Была история, когда я работал на производстве бытовой химии. Линия производства стиральных порошков. Проблема: постоянно загрязняются клеящие ролики, из-за этого плохо заклеивалась пачка. У пачек открывались клапаны, пачки падали, из них на конвейер высыпался стиральный порошок, линия загрязнялась. Оператор каждый раз останавливал линию, пылесосом убирал этот порошок, затем запускал линию заново.

Простои, простои.

Стали разбираться: оказалось, у нас не работает аспирация. Там, знаете, над участками оборудования, которое пылит, стоит вытяжка – ну как пылесос, непрерывно работающий в одной точке, где по технологическим причинам неизбежно образуется порошковая пыль. Если наш «пылесос» её не втягивает должным образом, пыль разлетается по линии, по цеху, по всей площади.

А почему аспирация плохо работала? Оказалось, что люди, ответственные за её обслуживание, плохо чистят фильтры или не соблюдают график очистки и замены фильтров. Несоблюдение инструкции или раздолбайство? Назовите как хотите.

Каким было решение? Да просто вставили порцию бодрящих люлей тем, кто обслуживает аспирацию. Аспирация заработала нормально, пыли нет, упаковки не рвутся, порошок не рассыпается, линию более не нужно останавливать и очищать. Всё.

Благодаря лишь одному этому эпизоду подскочил на 0,5% показатель общей эффективности оборудования. Снизилось время простоя. Брак упал сразу на треть – оказалось, основной брак как раз из-за этого и был!

Подобные задачи не решить рацпредложениями. Для ситуаций, когда более-менее ясно, в чём проблема, и более-менее ясно направление решений, но сами решения неочевидны, потому что неочевидны причинно-следственные связи, требуются более сложные подходы.