Обычно люди предлагают улучшения даже активнее, чем руководство ожидает. Во многом потому, что хотят облегчить свою же работу. Тому оператору надоело постоянно выгребать санитарный брак, он хочет с этим безобразием расправиться. А кто-то другой хочет что-то там ещё изменить, чтобы ему приходилось меньше мешков тягать или чтоб было легче поднимать. Вариантов море.

На каждом участке раскладываем такие бланки, чтобы любой оператор, наладчик, механик мог свою идею подать. Это важно! Каждый должен знать, как подать идею сразу, как только пришла в голову.

Да, вместо бумажек можно разместить на внутреннем портале (сеть интранет) электронный бланк.

Второе после бланка подачи предложения – разработать процедуру сбора и учёта всех этих идей.

У вас должен быть сотрудник, который следит за всеми поданными идеями. Обходит участки, подходит к стенду, где размещаются эти карточки, и смотрит, есть ли новые. Если есть, собирает. Дальше он с заданной периодичностью – например, раз в месяц – созывает собрание ключевых лиц, которые рассматривают предложения.

В комиссии представители всех подразделений: отдел качества, инженерный, производственный и охрана труда. Иногда отклоняют, потому что встречаются такие идеи, которые в одном месте улучшат, а в другом ухудшат. Но чаще идеи признают толковыми. Назначают ответственных за реализацию.

Кто-то должен мониторить внедрение. Этот сотрудник ведёт (обычно в таблице в Excel) реестр рацпредложений, там сканы всех идей и цифры: кто сколько и каких идей подал, кто сколько каких реализовал. И ещё он регулярно заглядывает в план внедрений: смотрит, какие по сроку должны быть реализованы, и напоминает ответственным. Без напоминаний никак, ибо у каждого много задач, что-нибудь да забывается.

«А помнишь, – говорит, – мы договаривались, что ты вот этот склиз сделаешь и сюда поставишь и срок у тебя был до 15 декабря? Сегодня уже 10 декабря, ты делал что-нибудь или нет?» И так всех тормошит.

Сбор идей, рассмотрение на комиссии и внедрение – процесс непрерывный. Идеи подаются – реализуются, подаются – реализуются, и этот сотрудник сопровождает процесс: собирает комиссию, контролирует внедрение. И ещё следит, чтобы людей вовремя награждали.

Обычно награждают по итогам года. Награждать можно по-разному: и авторов самых хороших идей, и тех, кто подал больше всех идей, и смешанно. Какие критерии использовать, решать вам, но награждать людей нужно обязательно. Нельзя ни забывать, ни жадничать: люди экономят вам деньги, а вы их стимулируете.

Награждают деньгами, призами. В примере с тем же склизом санитарного брака стало меньше на 40 кг продукта в смену – допустим, это 2000 руб. За год 600 смен – 1,2 млн руб. Какой-то разумный процент от экономии направляем на премию или подарок.

И ещё вот что важно помнить. Самый лучший мотиватор для поддержания энтузиазма людей в подаче рационализаторских предложений – реализовывать их!

Доказано: если человек видит, что предложенное им не ушло в пустоту, а претворено в жизнь, он понимает, что не зря предлагал – и это капитально стимулирует. Даже без наград. А если ещё и давать премии или подарки, они быстро втягиваются и воспринимают руководителей не просто как начальство, но как своих.

Не думаю, что, рассказав вам о рационализаторских предложениях, я вам, что называется, «открыл Америку». Не новость, что это здорово работает на благо предприятия. Однако, по моим наблюдениям, такая система сбора и внедрения идей существует на чуть больше половины предприятий. На остальных тоже что-то начинали, но не полетело. А знаете почему?