Цели не должны противоречить одна другой. В матрице на рис. 3.1 представлены цели, которые может поставить перед собой компания. В перекрестии целей знаком «+» обозначены пары целей, которые являются комплементарными или могут благоприятно сочетаться друг с другом. Знаком «?» обозначены пары целей, взаимное достижение которых неоднозначно. Крест-накрест перечеркнуты цели, взаимное достижение которых является проблематичным.

Например, такие задачи, как увеличение оборота или увеличение объема продаж, удачно сочетаются с задачей увеличения рыночной доли или задачей увеличения прибыли. С другой стороны, при увеличении оборота или при увеличении объема продаж такие показатели, как рентабельность акционерного капитала, величина акционерного капитала или рентабельность продаж, могут увеличиваться, уменьшаться или оставаться неизменными.

^{>Рис. 3.1. Матрица противоречия целей}

Задача увеличения прибыли, скорее всего, может быть решена одновременно с задачами увеличения рентабельности акционерного капитала, величины акционерного капитала или повышения рентабельности продаж.

Увеличение рыночной доли обычно требует сравнительно больших инвестиций. Поэтому в общем случае сложно представить выполнение одновременно задач увеличения рыночной доли и увеличения рентабельности акционерного капитала или увеличения акционерного капитала, даже если расширение рыночной доли производится за счет слияния или поглощения.

Задача увеличения рентабельности акционерного капитала не может быть решена одновременно с задачей увеличения акционерного капитала, если при этом все другие параметры будут оставаться неизменными.

На рис. 3.1 представлен пример возможных целей и их сочетания. Это только пример, в жизни все не так однозначно. Цели более разнообразны, их сочетания не столь очевидны. Тем не менее на этапе постановки целей всегда необходимо анализировать заявляемые цели на предмет возможности их совместного достижения.

Алгоритм разработки стратегии, изображенный ранее на рис. 2.2, можно представить в развернутом виде (рис. 4.1).

Как только цели поставлены, можно начинать процесс разработки и реализации стратегии. Первый этап – анализ и выбор стратегии. На этом этапе производится анализ среды, разработка стратегических альтернатив и выбор стратегии компании из разработанных стратегических альтернатив.

Второй этап – реализация стратегии. Он состоит из четырех шагов. Первый – разработка оперативных планов на основе выбранной стратегии. Второй – деятельность по реализации оперативных планов, или оперативное управление. Затем следует мониторинг результатов реализуемой стратегии. Наконец, в случае, если мониторинг показывает расхождение результатов деятельности компании с первоначально планировавшимися результатами, необходимо применить коррекцию внедренной стратегии по обнаруженному отклонению. Линии обратной связи, идущие от этого шага к анализу среды, разработке альтернативных стратегий и разработке оперативных планов, показывают наличие реактивной составляющей стратегии, о которой говорилось выше.

^{>Рис. 4.1. Развернутый вид алгоритма разработки стратегии}

Настоящая книга посвящена подробному рассмотрению блока анализ и выбор стратегии, поэтому блок реализации стратегии на последующих рисунках обозначен только одним прямоугольником. Это ни в коем случае не означает, что реализация стратегии проста по своей структуре. В действительности она включает в себя множество составных частей.

Рассмотрим подробнее этап анализ и выбор стратегии.

Как было сказано ранее, внешняя по отношению к компании среда состоит из макросреды и микросреды.