Противоположный полюс может быть назван «Школой планирования». При реализации этого подхода формализуется каждый шаг разработки стратегии, и интуиции совсем не отводится места.

Эти два полюса являются экстремальными подходами, и ни один из них не может быть реализован в чистом виде в реальной жизни. Предприниматель, исповедующий «Предпринимательский подход», будет испытывать необходимость как в получении определенной информации о состоянии окружающей среды, так и в проведении анализа полученной информации, поскольку он действует не в полном вакууме. Представитель «Школы планирования» не может пользоваться только формулами при разработке стратегии, так как бизнес – это все-таки не математика. Рисунок 2.1 иллюстрирует сказанное выше.

Традиционно выделяются две составляющие стратегии: активная (направленная) и реактивная (адаптивная).

^{>Рис. 2.1. Два полюса процесса разработки стратегии}

Активная составляющая стратегии – это заранее спланированные и направленные действия, результат воздействия которых, как правило, прогнозируем.

Реактивная (адаптивная) составляющая стратегии – это реакция на непредвиденное развитие событий в окружающей среде или в самой компании.

Таким образом, стратегия состоит из запланированных и необходимых корректирующих действий. Это означает, что уровень стабильности рынка определяет глубину разработки стратегии по времени, то есть определяет горизонт стратегического планирования. Чем стабильнее рыночная ситуация, тем на более длительный период просматривается активная составляющая и тем больше ее вес по сравнению с реактивной составляющей. Отсюда следует, что стратегию можно разработать на более длительный период.

Таким образом, если в разработанной стратегии преобладает активная составляющая, можно говорить о более стабильной внешней среде и более прогнозируемом развитии компании в будущем. Менеджеры такой компании легко могут воспользоваться приемами «Школы планирования». Наоборот, если внешняя среда или сама компания по каким-либо причинам, не зависящим от менеджеров, постоянно меняется непрогнозируемым образом, реактивная составляющая стратегии будет преобладать над активной. В этом случае менеджерам ничего не остается делать, кроме как придерживаться «Предпринимательского подхода».

Основываясь на вышесказанном, процесс разработки и внедрения стратегии можно представить в виде, изображенном на рис. 2.2. На начальном этапе стратегического планирования, отталкиваясь от формулировок бизнес-видения и целей компании, производится анализ среды, который позволяет получить информацию об окружающей среде и о самом бизнесе, действующем в рассматриваемой среде. Этот шаг позволит оценить возможные пути развития происходящих в среде процессов. Упомянутые процессы потребуют от компании тех или иных ответных действий. Такие действия могут быть различными, следовательно, можно говорить об альтернативных наборах действий или об альтернативных стратегиях.

^{>Рис. 2.2. Процесс разработки и внедрения стратегии}

Следующий этап – выбор оптимальной стратегии из альтернативных вариантов. Затем должны следовать этапы внедрения стратегии, функционирования компании согласно внедренной стратегии и формулирования реактивной части стратегии, то есть ее корректировка со временем и по мере необходимости.

Существует ряд книг по разработке стратегии, уже ставших «классикой». Это, прежде всего, такие работы, как (7–13) и многие другие. Ссылки на некоторые из них будут приведены ниже. Материалы из этих трудов использовались автором при написании данной книги.