Стратегия управления персоналом позволяет ответить на ключевые вопросы:
• Каким образом стратегия компании будет реализовываться посредством наемного персонала?
• Какие человеческие ресурсы необходимы компании (свойства и качества, которыми должен обладать персонал), в каком объеме и на какой срок?
• Каким образом человеческие ресурсы обеспечат компании конкурентные преимущества на обозримый период?
• Как система управления поддержит реализацию стратегии?
• Какие показатели результативности позволят контролировать процесс реализации стратегии?
• Как оценить свою способность приобретать необходимые в будущем компетентности – человеческий потенциал компании?
• Как оценить результативность и эффективность вложений в персонал?
• Какие факторы и варианты развития событий следует учитывать? Какова их вероятность?
Принципы разработки стратегии управления персоналом полностью соответствуют принципам разработки корпоративной стратегии и бизнес-стратегии. Общие принципы процесса разработки стратегии управления персоналом включают:[25]
• достижение общности видения бизнес-стратегии и подходов к ее реализации, требований к коммуникативной системе в этом контексте;
• развитие понимания конкретных требований к стратегии управления персоналом;
• создание стратегической карты, вовлечение менеджеров.
В 1980-е гг. капитализация «Дженерал электрик» составляла 25 млрд долл., она получала 1,5 млрд долл. доходов в год от многопрофильной деятельности, в ней работало 411 тыс. персонала. За мощь и неуклонное движение вперед компанию называли супертанком. Дж. Уэлч в 1981 г. возглавил компанию и привнес в нее дух динамичности, он поставил цель преобразовать супертанк в быстроходный катер – стремительный, проворный и прибыльный. С этой целью бизнес компании был полностью пересмотрен, сменилась модель управления персоналом: проведены реструктуризация для снижения уровня бюрократизма и сокращение численности персонала до 299 тыс. человек. За это Уэлч получил кличку Нейтронный Джек по аналогии с нейтронной бомбой, способной убивать людей, но оставлять нетронутыми здания.
Однако сокращение персонала сопровождалось организацией соревнования внутри компании для повышения эффективности. В отношении персонала применялось «правило АВС» («ABC rule») – система, при которой 20 % сотрудников (группа А) – это лучшие, которых следует продвигать и щедро поощрять, 70 % (группа В) – сотрудники, нормально выполняющие свою работу, которых надо развивать и умеренно поощрять, 10 % (группа С) – сотрудники, которым надо улучшить свою работу или уйти. В результате слабые сотрудники либо увольнялись, либо подтягивались, чтобы перейти в группу А.
В рамках новой бизнес-модели и стратегии управления персоналом в «Дженерал электрик» была внедрена программа «Work-out» – это новый стиль общения в сочетании с методом обучения через действие. В ее рамках сотрудникам GE была предложена возможность изменить свою рабочую жизнь. Для этого регулярно проводились 3-дневные неформальные встречи с участием 40–100 сотрудников любого ранга, на которых в небольших группах они обсуждали и искали пути решения актуальных проблем компании. Руководство обязательно реагировало на их предложения: немедленно принимало новую идею, отвергало ее или запрашивало дополнительную информацию. Программа «Work-out» оказалась очень успешной и способствовала установлению доверительных отношений между сотрудниками и руководством GE.
Основные подходы к разработке стратегий управления персоналом Ричардсона и Томпсона:
подход «наилучшего практического решения» основан на убеждении, что существует набор превосходных практических решений УП, который при применении улучшит показатели работы компании;