Первым в линейке новых продуктов Apple оказался MPЗ-плеер iPod с его революционным плоским дизайном и простотой управления. Начиная с 2001 г. было продано свыше 100 млн этих устройств, причем растущей популярности аудиоплеера Apple способствовала и еще одна дополняющая инновация: сайт iTune, с которого владельцы iPod за символическую плату в 99 центов могли легально скачивать музыкальные композиции, предоставленные ведущими мировыми производителями звукозаписи. Новый сервис быстро стал лидером на рынке онлайновой музыкальной продукции, позволив владельцам iPod загрузить за первые шесть лет своего существования свыше 3 млрд песен.

Следующим шагом Apple в процессе формирования новых стратегических намерений стало создание и запуск на рынок первого поколения коммуникаторов iPhone. От других моделей смартфонов данный продукт отличался чрезвычайно привлекательным и гладким дизайном и интерфейсом, позволявшим переключаться между функциями электронной почты, голосовой связи, просмотра Интернета и видео и прослушивания аудиозаписей путем простого касания экрана. Вновь, путем реконфигурации имеющихся ресурсов компании (по ходу разработки нового продукта Apple запатентовал 200 новых технологических решений), а также ее способностей и компетенций по производству обновленных поколений электронной техники бытового назначения (теперь в продаже находится усовершенствованная версия смартфона Apple iPhone 3G), компания Apple обеспечила себе новые конкурентные преимущества в соперничестве с такими производителями, как SonyEricsson, Nokia, Samsung и Motorola. Растущие продажи коммуникаторов Apple означают увеличение доходности на вложенный акционерный капитал. Отражением этой тенденции явилось то, что в августе 2008 г. рыночная капитализация Apple превзошла показатели другого лидера в сфере высоких технологий, компании Google.

По контрасту со стратегическими намерениями стратегическая миссия компании обращена во внешнюю среду ее деятельности. Выражая свою миссию фирма стремится сообщить своим потребителям, инвесторам, партнерам, поставщикам и регулирующим инстанциям, каким образом компания собирается управлять ресурсами, способностями и ключевыми компетенциями для достижения целей в условиях конкурентного окружения, с учетом внешних групп интересов, формирующихся вокруг компании.

В силу необходимости соответствовать ожиданиям разнородных внешних групп стратегическая миссия часто облекается в политически корректные и довольно абстрактные высказывания. Все же, владея некоторыми данными о работе отрасли, оказывается возможным «расшифровать» эти выверенные формулы, чтобы добиться более глубокого понимания того, каким образом фирма позиционирует себя в условиях современного конкурентного окружения. Вот как звучит, например, стратегическая миссия глобальной фармацевтической компании Novartis со штаб-квартирой в Швейцарии: «Мы хотим открывать, разрабатывать и успешно выводить на рынок инновационные продукты для лечения заболеваний, облегчения страданий и улучшения качества жизни. Мы также хотим обеспечивать акционерам доходность, которая отражает выдающиеся результаты деятельности…». Акцент на «инновационных продуктах» и «улучшении качества жизни» пациентов в тексте стратегической миссии Novartis не является данью политической моде. Эта компания по выпуску лекарственных препаратов действительно является одной из самых инновационных в отрасли: в частности, начиная с 2000 г. она зарегистрировала на американском рынке 15 новых патентованных лекарств, против 9 у конкурентов из Merck и 12 у Pfizer.