Следом за автомобильными концернами к аналогичным действиям прибегают и производители автокомпонентов: Volkswagen и Faurecia, дочернее подразделение Peugeot по выпуску автомобильных деталей, открыли по пять заводов на территории Восточной Европы. Bosch крупнейший европейский производитель компонентов для автомобилей, располагает десятью заводами в регионе.

Существует два подхода к формированию и последующей реализации стратегий, направленных на повышение долгосрочной конкурентоспособности фирмы и получение ею повышенной доходности на вложенный капитал. Отраслевая модель построения стратегических преимуществ исходит из доминирующего влияния внешнего окружения на стратегические действия фирмы. Она предполагает, что результаты работы фирмы в основном определяются набором характеристик отрасли, в которой она действует: экономией от масштаба, барьерами входа на рынок, диверсификацией, продуктовой дифференциацией и степенью концентрации среди конкурирующих фирм.

Схематически последовательность действий компании в рамках отраслевой модели получения увеличенной доходности можно представить так: сначала фирма внимательно изучает свое внешнее окружение и локализует в нем привлекательную отрасль (например, с низкими барьерами входа и невысокой степенью дифференциации участников). После этого компания формулирует стратегию успешного конкурентного соперничества в данной отрасли, приобретает необходимые для этого активы, навыки и способности, внедряет указанную стратегию и наслаждается ее результатами в форме увеличенной отдачи на вложенный капитал.

Однако это не единственная возможная схема обеспечения стратегических конкурентных преимуществ и достижения опережающих финансовых результатов деятельности. Альтернативная отраслевой ресурсная модель построения стратегических преимуществ предполагает, что каждая организация представляет собой коллекцию уникальных ресурсов и развивающихся способностей, которые обеспечивают основу ее стратегии и являются главным источником повышенной доходности. Различия в результатах деятельности компаний объясняются наличием у них уникальных ресурсов и способностей, а не структурными характеристиками отрасли, в которой работают фирмы.

Последовательность действий компании, использующей ресурсную модель обеспечения увеличенной доходности, можно представить следующим образом: вначале фирма анализирует доступные ей материальные и нематериальные ресурсы, а также способности и компетенции, чтобы понять, в чем именно заключаются основные внутренние источники ее конкурентных преимуществ. Затем компания выбирает одну или несколько отраслей, в которых, по ее мнению, может реализовать выявленные конкурентные преимущества с наибольшей эффективностью. После этого она формулирует и воплощает стратегию создания ценности в данной отрасли, в результате чего обеспечивает увеличенную доходность на вложенный капитал.

Хотя исходные предпосылки обеих моделей обеспечения стратегического рыночного преимущества являются диаметрально противоположными, это не значит, что сами модели несовместимы между собой. Устойчивое конкурентное преимущество компании над рыночными соперниками и увеличенная доходность на вложенные инвестиции могут более эффективно достигаться при совмещении отраслевого и ресурсного подходов. Вот почему в последующем изложении (главы 2 и 3) мы будем уделять внимание детальному анализу факторов внешнего, а затем и внутреннего окружения компаний, с тем чтобы проследить влияние каждого из этих факторов на процессы выработки и последующего практического воплощения стратегических действий компаний, конкурирующих в современной среде.