Не все группы стейкхолдеров имеют одинаковое влияние на деятельность фирмы. В общем случае, чем более критическим и ценным является участие стейкхолдера в деятельности фирмы, тем сильнее она зависит от поведения данного стейкхолдера. Особенно интересным является то, что относительная власть стейкхолдеров в фирме меняется с течением времени и является различной для ситуаций подъемов и спадов в деятельности компании. Объясняется это тем, что в условиях роста фирма располагает значительным объемом ресурсов (в том числе финансовых) для того, чтобы удовлетворить требования нескольких влиятельных групп одновременно. В то же время, когда в деятельности компании проявляются кризисные черты, возрастающий дефицит ресурсов заставляет ее выбирать, чьи интересы она способна отразить с учетом ужесточения бюджетных ограничений.

Именно эти явления наблюдались в недавнем прошлом в компании Cisco, специализирующейся на производстве маршрутизаторов, IP-телефонов и других средств компьютерной коммуникации. В 1990-е гг. Cisco испытывала невероятный рыночный успех, связанный с растущим спросом на ее продукцию со стороны компаний связи, компьютерных фирм и интернет-бизнеса. За указанное десятилетие курс ее акций вырос более чем на 124 000 %, поставив биржевой рекорд. В выигрыше, в первую очередь, оказались внутренние группы стейкхолдеров – акционеры компании, которые были щедро вознаграждены за вложение капитала в Cisco, и ее сотрудники, получавшие бонусы в виде опционов на акции, которые могли превращать в наличные по всевозрастающему курсу. Кроме того, компания поддерживала особые отношения с поставщиками компонентов – корпусов, микросхем, экранов и т. п. Именно нехватка компонентов замедляла сборочные процессы в Cisco, следствием чего являлись задержки со сдачей заказчикам партий готовой продукции. Чтобы избежать этого препятствия, Cisco подписала со своими поставщиками долгосрочные соглашения, гарантировавшие партнерам крупные и постоянно расширяющиеся объемы закупок.

Однако после того как в 2000 г. акции компаний высокотехнологичного сектора потеряли до 70 % своей стоимости, Cisco неожиданно обнаружила, что ее портфель заказов резко уменьшился. Пришлось пожертвовать интересами двух из трех привилегированных групп стейкхолдеров – поставщиков и сотрудников. Cisco начала избавляться от обширных запасов компонентов для сборки, которые вынуждена была содержать на складах за свой счет. Одновременно в компании начались увольнения избыточного персонала. Вместе с тем интересы акционеров компании остались в неприкосновенности: команда топ-менеджеров продолжала доказывать им, что Cisco не является кандидатом на банкротство. От экстенсивного прироста доходов и развития через приобретение других компаний Cisco перешла к действиям, направленным на увеличение прибыльности контрактов и поддержание внутренних источников роста. Эти стратегические действия принесли ожидаемые плоды: хотя в 2001 г. Cisco зафиксировала убытки в размере 1 млрд долл., уже к 2002 г. ее объем чистой прибыли составил 1,9 млрд долл. Все же финансовое оздоровление было достигнуто путем резкого сокращения числа привилегированных групп стейкхолдеров, которых компания была в состоянии вознаградить из своих сократившихся доходов.

Между стратегией поддержания конкурентоспособности современных компаний и их организационной культурой существует четко выраженная связь. С одной стороны, принципы организационной культуры диктуют компании определенные способы организации бизнес-деятельности, которые постепенно формируют важный нематериальный ресурс, называемый организационными привычками (рутинами). Организационные рутины определяют, в частности, как именно компания отбирает новую информацию в рыночной среде, каким образом она ее оценивает, как она приходит к решениям на основе доступной ей информации и каким образом формирует круг руководителей, допущенных к принятию важных решений. С другой стороны, даже самые лучшие стратегические намерения не могут быть претворены в жизнь в данной компании, если ее организационная культура несет в себе черты, противоречащие основополагающим принципам этих решений. Так, провозглашенный руководством компании курс на инициативу, автономию и самостоятельное принятие решений «снизу» потерпит неудачу, если сотрудники фирмы сочтут, что организационная культура их фирмы основана на совсем иных началах: подчинении авторитету руководителя, правиле «не высовываться» и исполнительской дисциплине. В их представлении именно эти характеристики поведения служащих будут вознаграждаться бонусами и ускоренным продвижением по службе, в то время как призывы к автономному и инициативному исполнению своих рабочих обязанностей будут восприниматься как демагогия и попытка дезориентировать сотрудников фирмы, которые знают, «как здесь на самом деле делается бизнес».