Если уж совсем накрыло, вот простая практика. В конце дня не пиши, что ты сделал. Пиши: чего не случилось благодаря тебе: кто не сгорел, где не начался хаос, кого не уволили в слезах, что не ушло в минус. Зафиксируй это и отпусти. Потому что да, теперь ты не молодец по старой системе, зато по новой, ты офигенный.

Если при слове «делегирование» у тебя начинается легкое сердцебиение, а каждая задача, выполненная кем-то другим, вызывает желание извиниться перед вселенной за неидеальность, значит, ты попал в самую болезненную зону роста. В этом разделе разберемся, почему экспертам физически трудно перестроиться на управленческое мышление, даже если они блестяще справлялись с задачами на предыдущей позиции. Ты узнаешь, почему мозг начинает саботировать роль руководителя, как внутреннее эго мешает делегировать, и что с этим делать, чтобы не сорваться в режим «я сам все сделаю и никому не доверяю». Если ты чувствуешь, что тебя ломает это не потому что ты слабый, а потому что ты растешь.

Если тебе кажется, что делегирование это что-то из области высоких материй, которое, возможно, работает у буддистов в монастырях, но не в твоем отделе, то все с тобой в порядке. Значит, ты были хорошим экспертом. Настолько хорошим, что теперь не понимаешь, как вообще можно спокойно наблюдать, как кто-то делает ту самую задачу, которую ты сам мог бы выполнить за двадцать минут, с душой, без факапов и с нужным шрифтом. Именно поэтому переход из роли исполнителя в роль руководителя штука не для слабонервных. Она требует не просто набора новых навыков, а слома старой системы координат, где ты знал, что ты лучший. А теперь тебе нужно дать возможность быть лучшими другим. А самому отойти в сторону и не сдохнуть от внутреннего дискомфорта.

Одна из самых жестких психологических ловушек нового руководителя заключается в том, что мозг продолжает самооцениваться как эксперт. Он по привычке хочет быть самым полезным, самым умным, самым незаменимым. И каждый раз, когда кто-то из команды делает что-то не идеально, а значит, не по-твоему, включается тревога. Даже если человек справился, но справился иначе, не в том темпе, не с тем инструментом, не с той подачей, у тебя внутри все сжимается. Хочется переделать. Или хотя бы вмешаться, а нельзя, потому что теперь твоя задача не делать, а выстраивать. Не спасать, а настраивать процессы так, чтобы не потребовалось спасения. Не отвечать за результат своими руками, а обеспечивать результат другими руками. Что, согласись, звучит красиво только на тренинге. А в реальной жизни вызывает желание лечь на пол и извиниться перед мирозданием за свое повышение.

Особенно тяжело тем, кто привык держать марку «звезды отдела». Ты был тем, кому поручали все самое важное, все срочное, все сложное, и ты справлялся и чувствовал себя живым, а теперь никто не просит тебя спасти мир, никто не зовет за советом в каждую мелочь. Более того, ты иногда чувствуешь себя чужим в той самой команде, которую вчера вытягивал на своих плечах. И вот тут начинается то самое: «Может, я не подхожу для этого? Может, зря я влез в эту руководящую штуку?» Нет, не зря. Просто ты теперь не главный герой боевика, а режиссер. Режиссеры, как известно, сидят в тени, но без них спектакль не состоится.

Важно понимать, что твой мозг в этом кризисе не враг. Он просто не успевает переобуться. Он привык считать ценностью то, что можно потрогать: сданный отчет, написанный текст, проверенную аналитику. А теперь результат твоей работы это не конкретная задача, а состояние системы. Это атмосфера, направление, удержание фокуса и поддержка людей. Все это кажется абстрактным, пока ты не замечаешь, что без тебя команда начинает терять форму, буксовать или выгорать. Именно тогда ты понимаешь, что ты не бесполезен. Ты просто начал делать другую критически важную работу.