Attainable – достижимый. Цель теоретически должна быть выполнимой. Например, цель, которую ставит перед собой ИП «Зелепукин», – «догнать за 1 год по обороту компанию „Microsoft“», при условии, что его годовой доход составляет 20 тыс. долларов, является явно недостижимой. А вот догнать за год своего ближайшего конкурента, который опережает его на 20 %, – почему бы и нет.

Relevant – значимый. Важно четко понимать значение достижения определенной цели для успеха компании в целом, ее необходимость для достижения целей более высокого уровня. Каждый член команды должен осознавать значимость своей цели, и какую роль сыграет ее выполнение для целей всей компании.

Time-bounded – обозначенный во времени. Каждая цель должна иметь свой срок исполнения. Если этого не будет, то цель, скорее всего, не будет достигнута никогда. Оптимальный вариант формулировки – «до 31 декабря», а не «в течение 2-х месяцев».

Часто методику SMART-критериев дополняют еще двумя критериями, что позволяет повысить вероятность достижения цели. Получается так называемый SMARTER.

Evaluated – после завершения каждого этапа достижения цели руководитель должен дать ему оценку. То есть контроль осуществляется на всех этапах, а не только в установленный срок достижения цели.

Reviewed – цель должна периодически обновляться, корректироваться в зависимости от изменения экономических, политических и других факторов.

Существуют основные ошибки при постановке целей.

1. Отталкивающая формулировка цели. Подобная ошибка обусловлена стремлением уйти от проблемы, а не решить ее.

Правильно поставленная цель предприятия (отдела, сотрудника) должна направлять к желаемому результату. Считается, что этого достаточно. Цель не должна говорить, от какой проблемы необходимо сбежать.

Пример отталкивающих формулировок:

снизить издержки;

сократить число жалоб клиентов;

уменьшить риски в какой-то области.

Подобные формулировки фактически являются запретами и ограничивают действия сотрудников, боящихся навлечь на себя «праведный гнев» руководителя. При выполнении таких целей сотрудникам постоянно приходится оглядываться назад. Гораздо лучше смотреть вперед и стремиться к «светлому будущему». Если представленные формулировки обратить в позитивные, то получится примерно следующее:

повысить доходность;

повысить качество работы с клиентами, провести обучение специалистов клиентского отдела;

создать и внедрить систему управления рисками.

2. Игнорирование стратегических целей. Часто целеобразование компании смещается к тактике (в основном к финансовым показателям) и в долгосрочном плане не имеет четко поставленных целей. Например:

повысить прибыльность;

увеличить приток денежных средств.

Но финансовые показатели, благополучие компании в целом в долгосрочном плане зависят исключительно от стратегических целей. Таких, например, как:

выйти на лидерскую позицию на таком-то рынке;

повысить капитализацию компании.

3. Постановка целей является формальной. Часто руководитель, поставивший цель, сам же идет против нее в процессе своей работы. Естественно, в такой компании словосочетание «корпоративная цель» – не более чем пустой звук.

4. Частичное применение концепции MBO. Как показывают исследования, только около 17 % руководителей знают, что MBO необходимо для согласования целей компании на различных уровнях. Остальные считают, что это средство измерения эффективности работы персонала.

Вообще говоря, понятие «барьер» является чисто маркетинговым. Барьером является все то, что мешает продаже, и в этой книге мы как раз и рассматриваем большинство этих препятствий. Барьером может быть все что угодно: от высокой цены предложения до внешнего вида продавца.