– закупочную деятельность: оценку и выбор поставщиков товаров, исполнителей услуг, подрядчиков для выполнения работ;

– внутренний контроль и аудит бизнес-процессов;

– договорную работу в части согласования условий договоров и в части контроля исполнения договоров;

– GR (Government Relations, управление взаимоотношениями между компанией и государством) и M&A (Mergers and Acquisitions, сделки слияния и поглощения компаний);

– снова информационную безопасность;

– пожарную безопасность;

– обеспечение техники безопасности и охраны труда;

– промышленную безопасность;

– взаимодействие корпорации и отдельных лиц с адвокатами;

– участие в инвестиционных проектах, выборе объектов инвестиций, в том числе венчурных;

– участие в комитетах по рискам, управление рисками.

Кроме того, в каких-то корпорациях есть разного рода «серые» бизнес-процессы, подробное исследование которых не является предметом этой книги, но которые с очевидностью для некоторых руководителей относятся к сфере деятельности СБ.

Так от чего или от кого зависит решение вопроса, поставленного выше: в какие бизнес-процессы из перечисленных и не перечисленных «впускать» СБ? Боюсь показаться неоригинальным, но и тут нет единых рецептов выбора оптимального решения. Более того, их здесь и не может быть – и вот по какой причине. Бизнес – это собственность, жизнь и творчество бизнесмена. Для него существенный смысл ведения бизнеса – это возникающее в связи с этим чувство личного удовлетворения. Никто не вправе указывать ему, каким именно у него должно быть это чувство, – а стало быть, какие эмоции и переживания он должен испытывать в ходе ведения бизнеса. Иначе говоря, это его личный выбор – уровень и природа рисков, сопровождающих бизнес (тем более что, как мы знаем, более высокие риски обычно предполагают более высокую прибыль). А значит, не существует никакого «правильного» ведения бизнеса – или, напротив, этих правильных ведений существует великое множество. Долг профессионала здесь лишь в том, чтобы разъяснить бизнесмену последствия сделанного им выбора и, если этот выбор не вписывается в его представление об этике или профессиональном достоинстве, отказаться от дальнейшего сотрудничества с таким бизнесменом.

Тем не менее бизнесмены обычно люди рациональные и редко желают своему бизнесу и себе самим слишком уж экстремальной судьбы. И потому их действия, их выбор по части функций, ответственности и степени участия СБ в работе корпорации, как правило, вполне предсказуем и классифицируем.

Таким образом, мы можем сказать, что место СБ в корпорации определяется целым рядом по большей части субъективных факторов. Среди них можно выделить следующие основные:

– взгляд учредителя/акционера/собственника;

– позиция топ-менеджмента;

– амбиции, навыки и знания руководителя СБ.

Среди объективных, на моём опыте, есть один определяющий фактор – то, что я называю зрелостью корпорации и её бизнес-процессов.

Теперь обо всём этом поподробнее. Начнем со взгляда учредителя. Напомню, учредитель может думать, и иногда (но, к сожалению, редко) даже обоснованно: «Я сам силён и могуч, вхож в высокие кабинеты, решаю разные вопросы, я всем нужен, сильные мира сего всегда меня защитят». Или: «Я с зятем/братом/сватом/племянником/сыном/крестником хожу в баню, играю в хоккей, строю ему дачу, спонсирую правильную спортивную федерацию, строю храм, поддерживаю СВО и т. д. и т. п.» Может это повлиять на выбор модели «слабой» или «спящей» СБ? Может. Может ли такой выбор быть не лучшим? Тоже может. Могут ли великие люди не помочь, если что-то пошло не так? Думаю, ответ очевиден. Но тем не менее взгляд собственника бизнеса – это самая статичная и сложно изменяемая переменная. Он может измениться только через кризис, через удары по бизнесу, по собственнику, после, например, игнорирования телефонного звонка звонящего, когда очень нужна помощь. Но пока этого не случилось, скорее всего, таким бизнесменом будет выбрана опция «нулевого» или минимального погружения СБ в бизнес-процессы «пограничного» типа и минимальный набор задач из приведённого нами перечня «общего» типа.