Очень важный аспект – формирование команды службы безопасности. Наиболее распространённой ошибкой при формировании команды являются попытки владельца бизнеса или топ-менеджера, влияющего на такой подбор людей, играть свою игру, пытаясь, например, создать альтернативный источник информации внутри СБ через внедрение «своих людей» в команду СБ. Это неизбежно породит внутренний тлеющий конфликт, но не факт, что поможет бизнесмену в обладании информацией. Другая распространённая ущербная модель формирования команды СБ – создание такой структуры, в которой задачи службе безопасности ставят разные лица (разные учредители или топ-менеджеры). Подобное гарантированно вызовет конфликт между этими лицами и снизит эффективность СБ, которая всю свою энергию потратит на внутренние разборки и на это время забудет про защиту внешнего периметра корпорации. Это точно поспособствует усилению внутренних корпоративных конфликтов, в которые втягивается служба СБ, одной из важных задач которой на самом деле является их предотвращение и важнейшим принципом работы которой является «беспартийность». То есть профессиональное выполнение своих задач без включения в игры на стороне кого-либо из «источников власти».

Поэтому оптимальной моделью формирования команды службы СБ является карт-бланш первому лицу в вертикали СБ на подбор и расстановку кадров внутри своей функции. Это и демонстрация доверия, а следовательно, укрепление лояльности к владельцу бизнеса, и повышение ответственности за результаты работы службы руководителя СБ.

Ещё пару слов о формировании персонала СБ корпорации. Важный аспект, который находится скорее в сфере ответственности руководителя СБ, чем в поле зрения владельца бизнеса, – из кого формировать команду прямых подчинённых и далее – вплоть до рядовых специалистов: будут ли это выходцы из одного ведомства или из разных? Не возникнет ли у них мешающая работе взаимная неприязнь на базе былого соперничества их прежних работодателей? Или просто взаимное недопонимание в силу различного опыта и подготовки? И ещё один аспект: всегдашняя дилемма между лояльностью и профессионализмом. Что при рекрутинге в СБ предпочтительнее и насколько?

Опыт автора подсказывает, что эффективнее и результативнее будет команда, собранная из представителей разных служб и «родов войск». Такой подход уж точно положительным образом скажется на пункт 2 выше ( – «хард скиллз» – «кого знаешь»). Команда, в которой «каждой твари по паре», точно сможет «дотянуться» до бóльшего количества кабинетов и открыть бóльшее количество дверей, чем, скажем, команда, состоящая исключительно из выходцев из МВД или другого одного ведомства.

Есть и ещё один резон, менее осязаемый. Когда учёные анализировали причины катастрофического поражения русского флота при Цусиме в 1905 году, среди прочих было отмечено и такое обстоятельство: подавляющее большинство русских морских офицеров являлось выпускниками одной альма-матер – Морского корпуса. С одной стороны, общий сленг и фольклор этих людей помогал им коммуницировать друг с другом. С другой же, недочёты подготовки и видения были у всех во многом одинаковые, и люди в этом отношении не могли подстраховать друг друга.

Теперь то, что касается второго аспекта: только лично лояльные руководителю СБ сотрудники или независимые специалисты? Понятно, что лучший ответ – и то и другое сразу, то есть лояльные суперспециалисты. Но такого подарка судьбы на практике не бывает практически никогда. Руководителю СБ при найме приходится балансировать, так как «скамейка запасных» лояльных суперспециалистов заканчивается очень быстро. Поэтому далее идут «друзья друзей», ещё далее – рыночный подбор кадров с объективной оценкой профессиональных и деловых качеств кандидатов на ту или иную позицию. И здесь приходится сталкиваться с проблемой личного карьерного роста сотрудников СБ. Если такой сотрудник ориентирован на карьерный рост и имеет необходимые для этого данные, он рано или поздно перерастает свою позицию в службе безопасности и, не имея возможности занять более высокую должность, покидает компанию, нанимаясь в другую, где имеется вакансия, достойная его самооценки и действительно достигнутого профессионального уровня. Важно не воспринимать это как трагедию или менеджерский провал. Подобное событие – естественный ход жизни, оно даёт пищу для критического взгляда на себя (а нет ли у нас незадействованных резервов для удержания ценного сотрудника?). Кроме того, оно же открывает новые возможности – не только связанные с тем, что новый сотрудник вполне может оказаться и лучше ушедшего, но и с довольно специфическим аспектом, которого мы ещё не касались. Я имею в виду горизонтальное сотрудничество сотрудников СБ, в том числе неформальные возможности такого сотрудничества. Мы ещё коснёмся этого вопроса подробно, сейчас же отмечу, что такая горизонтальная помощь коллег – важная часть возможностей СБ. Она задействуется в поиске необходимой информации или даже в проведении тех или иных проверочных мероприятий. Соответственно, связь с уволившимся сотрудником вашей СБ стоит сохранять и поддерживать – а для этого само увольнение должно быть лояльным. Ему надо искренне пожелать успеха, а не смотреть на него как на предателя. Это задача руководителя СБ и HR-менеджера.