Таким образом, выстраивается довольно типичная корпоративная вертикаль СБ, которая, впрочем, характерна и для госслужбы: на ключевых позициях – лично преданные и лояльные сотрудники, на нижестоящих позициях – уже менее лояльный, но иногда – более профессиональный кадровый состав. Есть плюсы и минусы у этой конструкции. Так, ключевой сотрудник, которому доверены многие интимные моменты в жизни компании, понимает, что компания в нём заинтересована, не накажет и не уволит его без жёсткой необходимости. Но он понимает и то, что занимает свой пост в первую очередь благодаря лояльности шефу, с которым в детстве ловил пескарей, служил срочную или вместе учился, а уж во вторую очередь – благодаря своему профессионализму – а значит, найти другую подобную позицию для него проблематично. И это понимание ещё более повышает его лояльность. С другой стороны, явный минус – специфика увольнения такого глубоко лояльного сотрудника. Действительно, даже самый лояльный специалист может на каком-то этапе перестать справляться со своими задачами, и придётся с ним распрощаться. Это, конечно, эмоционально сложнее, но в то же время управленчески проще – разговор по душам и заявление на увольнение по собственному желанию подписано. В конце концов, это хорошо известная задача из области HR-менеджмента: «мягкое увольнение», то есть такое расставание с человеком, чтобы он сохранил лояльность компании, почувствовал, что его, несмотря на увольнение, уважают, и поручиться на 100%, что в дальнейшей жизни у него не возникнет вновь тех или иных отношений с уволившей его компанией, – никто не может. Тогда как со специалистом «с рынка» в разговоре по душам большой необходимости нет, да и результата такой разговор особого не даст. Переговоры об увольнении здесь получаются более формальными и часто более жёсткими. При этом ставить такому сотруднику задачи и строже спрашивать за сроки и результат точно проще.

Итак, основные риски более-менее понятны владельцу бизнеса. Есть даже хороший, проверенный жизнью человек на позицию руководителя функции СБ. Осталось понять – в какие бизнес-процессы «впускать» СБ и как настроить функцию безопасности таким образом, чтобы не вызвать ненужных трений с топ-менеджерами, имея в виду при этом, что конструктивные внутренние конфликты – вполне эффективный и нужный инструмент управления, они нужны собственнику и как источник развития бизнес-процессов, и для выявления скрытых от него негативных процессов.

Имеются направления деятельности, общие для СБ любой корпорации, в которых экспертиза и ответственность службы безопасности не вызывает ни у кого никаких сомнений.

Среди них основными являются:

– проверка кандидатов на работу;

– проверка потенциальных контрагентов;

– мониторинг благонадёжности контрагентов;

– проведение служебных проверок;

– обеспечение личной безопасности учредителей/акционеров и других «избранных» лиц;

– взыскание дебиторской задолженности (полностью или частично);

– обеспечение физической и технической безопасности: физическая охрана, управление средствами видеонаблюдения, охранной сигнализацией, системой контроля и управления доступом;

– антитеррористическая защищённость объектов инфраструктуры;

– обеспечение информационной безопасности (очень большое направление деятельности, речь о котором пойдёт далее);

– обеспечение взаимодействия с правоохранительными органами.

Этот список не претендует на исчерпывающую полноту, но покрывает большинство направлений.

Однако есть ещё, так сказать, «пограничные» бизнес-процессы, которые в разных корпорациях по-разному распределены между ответственными исполнителями в зависимости от огромного числа объективных и субъективных факторов. К таким бизнес-процессам можно отнести: