Личные деловые качества
4.1. Насколько он является гибким работником, способным к быстрому переключению между задачами? Способен ли он в целом эффективно работать в условиях многозадачности?
4.2. Как бы ты мог оценить его стрессоустойчивость? Что, на твой взгляд, может вывести его из равновесия?
4.3. Как бы ты мог оценить его инициативность? Проявляет ли он какую-либо активность в профессиональном плане и в общественной жизни? Или, наоборот, придерживается пассивной и замкнутой линии поведения?
4.4. Как он относится к возложению на него дополнительной рабочей нагрузки в случае форс-мажора? Проявляет ли инициативу по оказанию помощи коллегам в решении сложных задач?
Общее впечатление
5.1. Каково в целом твое впечатление от совместной работы с ним? Тебе комфортно/дискомфортно с ним работать? Готов ли ты был бы реализовывать совместно с ним в дальнейшем сложные проекты (если нет, поясни почему)?
5.2. Что ему сложнее и легче всего давалось в период прохождения испытательного срока?
5.3. Какие рекомендации по профессиональному и личностному развитию ты мог бы ему дать?
5.4. Какие еще сильные и слабые стороны в нем ты можешь выделить?
5.5. С кем из коллег он за период своего испытательного срока наиболее сильно подружился или, возможно, поругался?
3. Управление подчиненными
3.1. HR-Система
3.1.1. Завести профайлы сотрудников
У ресурс-менеджера должна быть своя система ведения профайлов подчиненных. Речь идет не о сборе компромата, а прежде всего о списке навыков и особенностей каждого члена команды, записи с интервью, 1-on-1 митингов, перформанс-ревью, отзывов клиентов, инцидентов (положительных и отрицательных), которые описывают характер, мотивы и поступки.
В профайле также должны быть следующие записи: опыт, дата прихода, дата рождения, оклад, проекты, занятость, договоренности, какие курсы/тренинги прошел, сертификаты, знание английского. Пример профайла приведен в приложении 5.
3.1.2. Расстановка важных событий по сотрудникам
в своем календаре
Это один из ключевых инструментов точного управления людьми, проявления регулярного внимания к ним и создания собственного имиджа в глазах своих подчиненных сотрудников.
Как-то разговаривали мы с одним из основателей британского стартапа о ресурс-менеджерах. Он рассказал мне, как, еще будучи разработчиком, пришел на ассесмент и впервые увидел там ресурс-менеджера, который, как оказалось, принимал решение по пересмотру его уровня квалификации и зарплаты. Он до сих пор не понимает, как этот человек, который ни разу в течение года не общался с ним, мог принять адекватное решение и тем более вызвать хоть какое-то доверие или уважение к себе.
Чтобы вам регулярно заниматься своим вверенным персоналом, необходимо задействовать в своем планировании точки важных взаимодействий:
Таблица 1. Регулярные события
Таблица 2. События по случаю
Таблица 2. События по случаю
3.2. Создать матрицу компетенций сотрудников
Матрица компетенций сотрудников – это один из ваших рабочих инструментов, к которому вы будете обращаться, когда нужно оперативно выяснить:
• если у вас в команде или в отделе специалист с нужными вам компетенциями?
• кто из сотрудников ближе всего к требуемой компетенции, которой пока нет?
• кому проще освоить требуемую компетенцию?
• какую компетенцию нужно усиливать, выращивать?
Как правило, матрица компетенций – это таблица, где по вертикали обозначены компетенции, а по горизонтали список сотрудников. Расположение компетенций и списка сотрудников можно менять местами в зависимости от количества компетенций и количества сотрудников, т. е. какой скроллинг будет преобладать – горизонтальный или вертикальный, а также от ваших личных предпочтений, куда вам скроллить удобнее. Ваш коллега предпочитает форму классического классного журнала, где по строкам расположены имена сотрудников, а в столбцах – умения и компетенции.