• предвидеть узкие места и подводные камни в работе подопечных или всей команды.

3.2.7. Пример матрицы компетенций

Рис. 2. Матрица компетенций. net разработчиков

3.2.8. Принципы ранжирования в матрице

Чтобы матрица компетенций была информативным, живым рабочим инструментом, очень важно понимать, какие градации будут использованы при описании уровня тех или иных навыков. И здесь я хочу дать вам несколько подсказок:

Глубина знаний

0 – Нет никаких знаний по данному навыку

1 – Базовые знания по данному навыку

2 – Может работать с помощником / под контролем опытного

3 – Может работать самостоятельно

4 – Хорошие практические и теоретические знания, может тренировать других

R – Чувствует в себе уверенность освоить этот навык быстро

Если к матрице компетенции будут иметь доступ смежные специалисты, например, отдел продаж, и практика допускает им самостоятельный поиск и выбор нужного ресурса, а с вами его нужно лишь согласовать, то использование критерия «глубина знаний» позволит получить представление об опыте того или иного специалиста и поможет привлечь на проект наиболее подходящего к заявленным требованиям.

По годам работы с данным навыком либо количество применений

1 – год или 1 проект

2 – года или 2 проекта

3 – года или 3 проекта

4 – года или 4 проекта

Критерий «по годам» дает быстрое представления об опыте, если работа по данному навыку регулярная, требует многократности исполнения и в случаях, когда их трудно сосчитать. В случае, когда навык нерегулярный – например, проектирование базы данных (которое делается только в начале проекта), то более информативным будет показатель «количество проектов» или «количество применений». Опирайтесь на здравый смысл: водителя, который получил права десять лет назад, но ни разу не садился за руль, трудно считать водителем со стажем. С другой стороны, тот, кто все десять лет провел за рулем, не сможет точно сосчитать количество своих поездок и тем более километраж. Комбинируйте эти параметры в случаях, когда одного недостаточно.

Простой индикатор наличия/отсутствия

Y – Да

N – Нет

Иногда возникает необходимость в дополнительных непроизводственных активностях, где нужно задействовать ваших подчиненных. Например, нужно провести анализ проделанной работы и структурировать ее для отдела маркетинга. Или помочь увидеть часто запрашиваемые задачи, создать новый продукт или услугу, дать какого-либо представительного сотрудника с большой экспертизой для придания веса. А иногда делается ставка на выращивание специалистов внутри компании с нуля, и ей требуются менторы – опытные сотрудники, которые могли бы взять на себя обучение начинающих. В этом случае определенную помощь может оказать группировка людей по типам активностей, которые у вас возникают в работе. Вот некоторые типовые активности:

3.3.1. Генераторы идей

Люди, которые являются генераторами по своей природе, плюс те, кому интересно рождать идеи в команде на основе мозговых штурмов и специальных методик. Хорошо, чтобы такие люди не имели предубеждений к другим отделам и специальностям, например, к отделу маркетинга, продажам, R&D.

Эта группа пригодится, когда к вам обратятся за аналитикой существующей работы, или в помощи создания нового продукта или незанятой ниши.

3.3.2. Консультанты

Сотрудники, которые умеют хорошо слушать, объяснять и убеждать. Являются экспертами в одной или нескольких областях, по своим внешним данным вызывают доверие и производят впечатление профессионала в своем деле.

Эта группа будет полезна, когда к вам может незапланированно приехать новый клиент, или наоборот, нужно быстро сформировать команду, определить в ней спикера и технического эксперта, чтобы отправить ее клиенту для презентации решения.