Далее на целевых матрицах все расписались – и сотрудники и руководители (как будто присягнули, что ли; – идея, можно все торжественно обставить). Перед тем как матрицы сотрудникам выдать на подпись, две недели потратили на их согласование. Пригласили консультанта, склеили стратегическую GOAL-карту и приступили к оцифровке холдинга. Сейчас даже странно – как раньше-то работали, без целей – каменный век какой-то. Ведь народу в холдинге – более 5000. И все что-то делают, попробуй порядок в таком хаосе навести. Но справились. Самим удивительно. Глаза боятся, а руки делают. Правда, некоторые руководители показали свою бесполезность – то ни за какие показатели не хотели отвечать, то предлагали совсем бесполезные. А с виду такие приличные и симпатичные люди. Зато сейчас атмосфера как-то здоровей стала – все больше сил и времени на работу, все меньше на взаимное подсиживание. Но я сразу условие поставил нанимателям, чтобы они приняли участие в постановочной сессии. За 2–3 дня выяснили мы с ними, что они хотят от холдинга. Договорились до конца года существенных изменений не вносить. Еще условие было важное – всех с процентов на оклады перевести и привязать премии и повышение оклада к коэффициенту результативности (процент выполнения целевого плана). Вот взъелись-то некоторые сотрудники и подразделения (я уже про продавцов говорил). Но когда поняли, что избежать неизбежного не удастся, то быстренько настрочили матрицы целей и побежали утверждать. Но все равно все матрицы в GOAL-карте были в основном написаны и согласованы и утверждены, а потом уже выданы для подписания. Даже финансистам матрицы нашли, а то они как в башне из слоновой кости сидели – не подступишься к ним – все большими налогами угрожали и отсутствием кредитов (илл. 9).

^{>Илл. 9. KPI-матрица финансового директора}

Зато теперь самая грязная работа завершена. Вступили мы на путь целевой эволюции, с каждым месяцем все точнее целимся и точнее попадаем. Надо заказать большой плазменный дисплей или проектор – организую ЦУП – центр управления полетом (компании). Очень похоже на ракету – нацелился и запустил. Но баловаться в текущее управление не буду, – на месяц-квартал набросал целевую карту – и наблюдаю за выполнением, даю обратную связь. На ходу лучше не рулить, слишком много переменных – ума не хватит все учесть. Опять же подчиненные – у них мозг засохнет, если за них каждый день будут думать, – пусть сами напрягаются, чтобы планы выполнить. Хороший руководитель – это тот, кто незаметен. Но присутствую я (через согласованные целевые матрицы) незримо на каждом рабочем месте.

Эх, засиделся на работе, – уже почти 12 часов – я же хотел на обеде съездить в новый ресторан. И еще подумать по дороге о детях. Как бы их научить правильные цели по жизни ставить. И достигать. Всего два свойства характера – а их наличие или отсутствие делит мир на победителей и неудачников. Как бы это на детском языке донести…

Я заранее хочу предупредить участников конференции, которые не внедряли целевое управление: не воспринимайте наши выступления как способ продажи. Потому что если вы своей головой не поймете, что это вам действительно нужно, то лучше вам и не внедрять… Но все конкретные вопросы по методике, теоретические предпосылки, у кого работает, у кого не работает – это мы все, конечно, расскажем. Но внедрение и развитие нововведений в организации (и тем более таких корневых) – это дело прежде всего компании-заказчика. За него, без него ничего нельзя сделать, внедрить.