Тем не менее, надо учитывать, что в компании всегда будут конкурирующие ценности и это хорошо. Кто-то из руководителей будет ориентироваться на культуру общения и развитие человеческих ресурсов, кто-то придаваться выстраиванию процессов, кто-то всецело ориентироваться на внешние конкурентные преимущества и выжимать соки внутри и т. д.

Но важно найти, во-первых, баланс, а, во-вторых, последовательно выстроить – выровнять эту систему ценностей. Это и следует сделать в соответствии с чек-листом и последовательностью, которые я вам предложил.

Данные ценности конкурируют по 2-м причинам:

1. Компания ставит цели своего развития, но не учитывает свой уровень ценностного развития (в т. ч. о том, что компания в принципе не знает уровень своего развития).

2. Нанимаются руководители с разным опытом, которые начинают ставить «новые заплаты на ветхий мешок» (Библейская притча).

Как правило, в такой ситуации руководители меняются достаточно часто. И не потому, что они плохие, а потому, что текущий их опыт, стили лидерства и выбранное ими направление – несвоевременны и неуместны для текущей ситуации, в этой конкретной компании.

Ещё пример, сотрудничая с одной Дальневосточной сетью, а компания на тот момент хотела ввести регламенты и требования, они постоянно сталкивались с проблемой, что эти регламенты не работали (не соблюдались или согласование их не завершалось подписанием документов и внедрением в работу). Проведя анализ, выяснилось, что коммерческий отдел постоянно сталкивался с проблемами неисполнительности их «задумок» со стороны магазинов. Ситуация в магазинах же выглядела следующим образом: продавцы и кассиры были недовольны зарплатами, бытовые условия работы оставляли желать лучшего, высокая текучка кадров и фоном постоянно валятся задачи на почту директорам магазинов, которые не успевают их разгребать и читать. А задач, действительно, много; директор еще работает в торговом зале «за того парня», который вчера уволился.

Таким образом, видно, что требования офиса выполнить процессные задачи (уровни профессионализма) натыкаются на нерешенные проблемы быта, зарплат, отношений, взаимодействий (уровни здоровья). Делается вывод, что процессы, в принципе, не работают. Но не работают они лишь потому, что усилия, которые прикладывает компания, направлены на решение несвоевременных задач. Т. е. всего лишь надо спуститься по лестнице на первую ступеньку и начать движение вверх без перескакивания через ступеньки, решая задачи сначала уровней здоровья, потом профессионализма, а затем интеллекта.

Часто решив проблемы уровней здоровья и профессионализма, компания автоматически становится зрелой и конкурентоспособной. Уровни же интеллекта позволяют отшлифовать бизнес, повысить свою эффективность и перейти, как писал Джим Коллинз в своей одноименной книге, «от хорошего к великому».

Заполнив чек-лист развития своей компании и поняв последовательность выстраивания мероприятий, подумайте, а почему мы имеем те или иные проблемы? Какие мысли, слова, поступки привели нас к этому состоянию?

Собственники и руководители бизнеса, как правило, целеустремленные и беЗстрашные люди, это хорошо. Но есть и проблема – люди с такими качествами являются очень торопливыми, им надо сделать всё вчера. Это может приводить к недоделкам, закрытию глаз на мелкие проблемы, мол «не несите чушь, причём здесь бытовые проблемы; надо писать регламент и требовать исполнения». Я много сталкивался с таким подходом и кроме, как к дальнейшей смене коммерческих директоров он не приводил. Т. е. к чему я? Необходимо всю проблематику анализировать по цепочке: