«Кто виноват?» Этот вопрос направлен на поиск «козла отпущения», когда на самом деле мы имеем большое количество факторов, из-за которых и произошла проблема. Кейт Ямашита, консультант компании SY Partners, отмечает: когда лидеры спрашивают насчет неудачи, то чаще всего они хотят снять с себя все подозрения в причастности. Лучшей мерой было бы спросить: «Могли бы мы работать так, чтобы исключить возможность повторения?» Это позволяет выявить причины и области, которые нуждаются во внимании, вместо обвинения кого-либо.

«Почему ты не делаешь так?» Этот вопрос может выглядеть как простой совет, но когда его задает лидер, это значит, что он пытается внушить вам, что его путь единственно верный. Мэри Джо Асмус, эксперт в вопросах управления, заявляет: «Задавание вопроса по типу „Как насчет того, чтобы сделать это так?“ является скрытой формой контроля». Она отмечает, что если лидер опытен, то он или она не будет контролировать, как выполняется работа. Лучше разрешить людям использовать их собственные идеи и способы; между тем вы можете иногда помогать им, спрашивая: «Как ты пришел к этому способу? Что ты об этом думаешь?»

«Разве мы так не пробовали?» Это еще один нежелательный вопрос, основанный на «Почему ты думаешь, что это сработает, если раньше мы получили отрицательный результат?» Это не значит, что лидер не должен поднимать вопрос о неудавшейся стратегии, особенно если что-то похожее было испробовано в прошлом, но важен способ подачи данного вопроса. Фил Кесслер, сотрудник Vistage International, глава отдела управления, указывает, что такая постановка вопроса может привести к провалу. Это выглядит так, что все возможное уже обдумано и сделано, и то, что не сработало в первый раз, не сработает и во второй, поэтому к неудачному опыту не следует возвращаться. Но неудача позволяет понять, что идея не была доработана, была утверждена раньше времени или провал случился из-за некачественного исполнения, а не потому что идея сама по себе была неверной. Будет намного лучше спросить: «Если мы попробуем в этот раз, что изменится и какой результат это принесет?»

Просматривая список вопросов, можно увидеть много путей их развития и научиться не совершать таких ошибок. Руководителю, как пишет Тим Огилви, консультант по управлению Peer Insight, следует избегать вопросов, «направленных на защиту, а не на исследование». Постарайтесь упростить вопрос и представьте разговор как беседу. И, наконец, Дэн Рокуэлл из блога Leadership Freak adds советует: «Никогда не спрашивайте, если не хотите услышать ответ».

А какие вопросы вы хотели бы получить от своего руководителя или подчиненного?

Три вопроса, с которых начинаются эффективные совещания

Многие люди большую часть времени посвящают участию в совещаниях, где разбираются сложные проблемы, принимаются решения, от которых иногда зависит само существование организации, команды. Но насколько мы удовлетворены тем, как они организованы, и какие результаты в итоге получаются? Да, и как вовлечь людей в этот процесс, чтобы они думали о повестке дня, а не зависали в социальных сетях?

Дейв Бэйли (Dave Bailey) рекомендует в начале совещания поставить перед участниками 3 простых вопроса[30]:

1. Что нам надо совершить, чтобы получить максимальную отдачу от этой встречи?

2. Могу ли я попросить у вас разрешения на модерацию встречи, чтобы мы достигли наших целей?

3. Как бы вы хотели, чтобы я это сделал?

Дейв считает, что вопросы гораздо более увлекательны, чем инструкции, поскольку они заставляют думать и расширяют возможности. Кроме того, эти вопросы передают ответственность от ведущего всем участникам. А две минуты, потраченные на то, чтобы задать эти вопросы в начале встречи, могут радикально улучшить ее результаты.