Значит, при поддерживающем стиле общение менеджера с «усталым мастером» начинается с обсуждения его отношения к работе и происходящим здесь изменениям. При этом следует иметь в виду, что поскольку зона мотивации человека является почти интимной областью, сотрудник далеко не во всех случаях будет расположен откровенно обсуждать ее со своим руководителем. Поэтому первым барьером для менеджера в работе по корректировки поведения демотивированного представителя будет получение от него признания в демотивации.

Для того, чтобы он был расположен сделать это необходимы несколько условий:

• общие доверительные отношения с сотрудником, которые менеджер обязан наработать заранее в рамках реализации концепции «внутренний клиент»;

• специальный технический прием, который я называю «полиграф мотивации». Его цель – добиться от демотивированного сотрудника признания факта снижения его мотивации к работе для продолжения данного обсуждения.

При рассмотрении особенностей поддерживающего стиля на тренингах обучаемые часто задают вопрос: «А что будет, если представитель не выполнит взятые на себя обязательства по соблюдению корпоративного стандарта?». Такая ситуация вполне возможна. Ее причины могут состоять:

• в сложности диагностирования мотивации сотрудника, что позволят многим опытным и хитрым «продавцам» умело разыгрывать соответствующую потребность и демонстрировать высокий уровень мотивации в текущей работе, в ходе собеседований при приеме на работу и т. д. Скорее всего, с этим обстоятельством сложно что-либо поделать. Но, очевидно и другое: имитировать в течение длительного времени высокую мотивацию, когда ее на самом деле нет, невозможно! Рано или поздно в ходе очередной коучинговой сессии или контрольного визита к данному сотруднику менеджер заметит его неискренность, и игра на этом закончится. Информация о «второй жизни» сотрудника может поступить менеджеру и от сотрудников территориальной команды или же от самих клиентов в ходе контрольного опроса. Инструменты для этого у менеджера имеются;