• Как вел себя/что делал представитель в определенный момент беседы с клиентом? (ситуационный вопрос) Почему?

• Как вел себя клиент в ответ на (ошибочное) поведение представителя? В чем причина? (проблемный вопрос)

• Заметил ли ты, что клиент сказал/сделал…? (проблемный вопрос). О чем это может свидетельствовать? (проблемный вопрос)

• Есть ли риски, что поведение клиента было формальным/неискренним? (извлекающий вопрос)

• К каким последствиям это может привести в ходе данного визита (взятые обязательства)? В других визитах в случае повторение (ошибочных) действий представителя? (извлекающие вопросы)

• Как следует поступать в такой ситуации, что избежать негативных последствий? (направляющий вопрос)

• Какие преимущества это дает представителю? Клиенту? Компании? (направляющие вопросы)

На мой взгляд, использование в коучинговой работе такого инструмента как СПИН, именно в силу логики работы с «внутренним» клиентом, позволяет менеджеру просто и качественно подводить своих представителей к проблемным профессиональным навыкам в их клиентской работе и добиваться хорошей актуализации этих проблем для последующего преодоления.

3. Особенности ПОДДЕРЖИВАЮЩЕГО стиля в коучинге

Как мы поняли ранее, поддерживающий стиль построения беседы с обучаемым в рамках коучинговой сессии необходим в случае, когда Ваш сотрудник в Матрице Эффективности находится в сегменте ПОНЯЛ, НО НЕ ПРИНЯЛ, то есть он обладает потенциально достаточно высокой компетентностью (имеет большой опыт работы, прошел много разных тренингов, ранее демонстрировал необходимые навыки), но по каким-то причинам не считает для себя необходимым их демонстрировать в своей нынешней работе.

Таким образом, поддерживающий стиль (вместе с делегирующим, который также будет рассмотрен далее) направлен, главным образом на усиление МОТИВАЦИИ, а не компетентности подчиненного.

По моему опыту, именно данный стиль построения общения с сотрудниками отдела продаж, нуждающимися в нем, представляет для менеджеров наибольшую сложность в силу:

• проблемности самой ситуации – сотрудник не хочет и не считает нужным ничего менять в своем поведении;

• сложности технических приемов, которые следует в этом случае применить региональному/территориальному менеджеру.

Цена непрофессионализма и ошибок менеджера в этом случае особенно велика. Давайте представим себе ситуацию, снижения у сотрудника мотивации к работе.

Его менеджер фиксирует данное состояние, но, например, пытается ее решить развивающим стилем. Что происходит в этом случае? Мне представляется, что это позволяет сотруднику в течение достаточно длительного времени вести сложную актерскую игру со своим руководителем, открывая для себя новые «горизонты развития», в то время, как в глубине души он просто смеется над своим менеджером и продолжает «валять дурака» в поле или откровенно искать себе новую работу. Перед нами – яркий пример формализации коучинга, когда менеджер не может повысить эффективность работы своего подчиненного и одновременно с этим резко теряет свой авторитет в глазах своего сотрудника, а очень часто и всей территориальной команды, которая с интересом наблюдает за развитием этой ситуации, а, возможно, и сама постепенно теряет желание реализовывать в полном объеме принятые корпоративные стандарты в работе.

Второй вариант развития ситуации возникает, когда менеджер применяет к указанному выше сотруднику директивный стиль. В этом случае плюсом будет более быстрое развитие ситуации: сотрудник понимает, что для менеджера его работа в поле не приемлема и, либо корректирует свое поведение, либо ускоряет принятие решения об уходе из компании. Казалось бы, при этом никто ничего не теряет: менеджер избавляется от «нерадивого» сотрудника, территориальная команда, видя крутизну своего руководителя», начинает работать более ответственно и качественно.