Однако, это не совсем так. И все-таки минусы здесь есть, и минусы заметные. Первый из них, это потеря опытного сотрудника, который при определенных условиях мог бы изменить свое отношение к делу и остаться в компании. Значит, прежде всего, компания теряет ресурсы, вложенные ранее в подготовку своего сотрудника. Далее, если уход сотрудника стал для менеджера неожиданным, возникает необходимость закрытия вакантной должности. Как Вы знаете этот процесс в крупных компаниях может занимать от одного до двух месяцев (поиск – подбор – вводный тренинг и т.д.). Другими словами, в течение всего этого времени на территории будет дыра, в которую могут упасть план продаж по региону и, соответственно, надежды команды на получение бонуса.

Неизбежным следствием при этом станет потеря руководителем и своего личного авторитета: территориальная команда из этой ситуации совершенно однозначно сделает следующие выводы:

• для менеджера люди – просто инструменты выполнения плана;

• если, вдруг, у кого-нибудь из команды возникнут объективные причины для краткосрочного снижения мотивации (семейные обстоятельства или что-еще), с ним поступят точно также: быстро и жестко уберут из компании;

• менеджер просто НЕ УМЕЕТ решать данную ситуацию, не обладает для этого профессиональными качествами.

Ошибочным будет и решение менеджера применить к данному сотруднику делегирующий стиль. Его мы рассмотрим чуть дальше, но, забегая вперед, скажу, что признание «заслуг» теряющего мотивацию сотрудника, совершающего некачественные визиты совершенно неправильно. Очень часто в этой ситуации неопытные менеджеры в интересах усиления мотивации сотрудника берут на себя завышенные обещания, связанные с изменением функциональных обязанностей демотивированного сотрудника, ходят к руководству, чтобы получить дополнительные ресурсы его ремотивации и т. д. Как вы понимаете, все эти действия явно ошибочны. Они посылают территориальной команде неправильный сигнал: «Если хочешь признания и, возможно, даже расширения своих полномочий, снижай качество своей работы, и твой менеджер все за тебя сделает!». Согласитесь, что для менеджера такая ситуация – просто катастрофа.

Таким образом, указанные ошибки имеют достаточно серьезные нежелательные последствиями, которые хотелось бы избежать. Для этого менеджеру потребуется понять особенности, новые технические приемы и навыки работы с ними.

Прежде всего я хочу обратить внимание на особенности структуры поддерживающего стиля. В данной главе чуть дальше будет рассмотрена модель GROW как общая рекомендация по структуре для всех стилей коучинга. Так вот, применительно к поддерживающему стилю компоненты GROW будут иметь особенную последовательность (см. рисунок ниже):

Отличительной особенностью здесь будет перенос мотивационного компонента на первое место. Это обусловлено направленностью поддерживающего стиля на изменение мотивации сотрудника, что в данной ситуации имеет решающее значение для корректировки его поведения.

В мотивации сотрудника происходят какие-то изменения, поэтому не поняв эти изменения, их причины и глубину, менеджер не сможет принять решения о действиях, которые ему следует предпринять, работая с данным сотрудником.

В отличие от развивающего стиля, которые требует от менеджера немедленного обсуждения с сотрудником зон его возможного развития, поддерживающий стиль прежде всего побуждают менеджера обратить внимание вначале на мотивацию человека и только потом на его соответствие или несоответствие стандарту. При этом мы как бы говорим представителю: «Мне сейчас не важен стандарт, мне важен лично ты (происходящее с тобой)!». В таком подходе мне видится проявление поведения менеджера-лидера.