Если вышеуказанные условия недостижимы, а уровень динамизма превышает или равен 2 (конкурентный тип реакции), следует использовать функциональную организационную структуру с продуктовыми группами, так как в этом случае требуется постоянная координация по отдельным продуктам/рынкам с оперативной реакцией на изменение рыночного окружения. В данной организационной структуре к функциональной структуре добавлены перекрестные связи. Перекрестные связи воплощены в группах, возглавляемых менеджерами среднего звена, и называются продуктовыми группами. Каждая продуктовая группа имеет ряд обязанностей, связанных с координацией и разработкой стратегической политики.

Задачи продуктовых групп следующие:

• делать прогноз изменения на рынке: в уровне конкуренции, в области технологии, а также изменения других факторов, важных для продуктов, на которых сконцентрированы эти группы;

• составлять проект бизнес-плана продуктовой группы;

• фиксировать отклонения от бизнес-плана в ходе его выполнения, о которых сообщать руководству.

Общие подходы к оценке эффективности

В предыдущем разделе были определены принципы формирования эффективных условий проектирования и реализации организационных структур различного типа. В соответствии с классом структур и видом распределения полномочий и ответственности каждый тип структуры характеризуется различным уровнем эффективности.

С другой стороны, изменение внешней среды предполагает большие структурные преобразования как самих предприятий, поскольку изменяется система отношений между производителями, поставщиками, потребителями, так и форм (методов) организации и управления производством.

Любая система (организационная структура) произвольной формы имеет свой жизненный цикл, состоящий из пяти этапов.

На первом этапе формируются цели и концепция построения организации на базе использования типовой организационной структуры с учетом внешних условий и факторов окружающей среды.

Второй, переходный, этап заключается в развитии предыдущей формы организации и осуществляет постепенное поэлементное внедрение новых организационных форм и методов управления. Последовательность и очередность этапов реорганизации строится с учетом особенностей и специфики данной организации.

Третий этап завершает переход от предыдущей организационной системы к новой организации в соответствии с целями и концепцией, выработанной на первом этапе. Здесь наблюдается синергетический эффект системного взаимодействия разнообразных вновь введенных форм организации и методов управления, обеспечивающих наилучшую адаптацию организационной системы в среду окружения.

На четвертом этапе, продолжительность которого зависит от устойчивости сложившихся тенденций и неизменности окружающей среды, полностью определяется концепция новой организации. Наступает период ее стабильного функционирования за счет адекватного соответствия формы и методов управления целям и задачам организации. Продукция, производимая предприятием, завоевала прочное положение на рынке сбыта, спрос на продукцию стабильный, предприятие получает значительную прибыль от реализации продукции, обеспечивая свое эффективное функционирование.

Пятый этап обусловлен структурными и иными сдвигами в окружающей среде, вызван изменением цели организации, в результате которого возникает потребность новой реорганизации, поиска более совершенных форм организации и управления. Например, у предприятия появился конкурент, который предложил потребителю более качественный аналог данного вида продукции, либо просто произошло насыщение потребительского рынка производимыми данным предприятием продуктами. По сути, это означает моральное старение предшествующих форм управления, наступление необратимых явлений, обусловленных невозможностью дальнейшего функционирования в новых условиях.