Оценка синергизма СЗХ может быть сформулирована по методике, предложенной Г. Гольдштейном (табл. 2.12).

Таблица 2.11

Уровень инновационного динамизма

Таблица 2.12 Таблица оценки синергизма фирмы

Алгоритм оценки уровня синергизма:

1. Определение в баллах (0-10) уровней синергизма и заполнение соответствующих клеток таблицы.

2. Выведение сумм по строкам и столбцам.

3. Оценка степени зависимости пар СЗХ.

4. Определение важнейших для фирмы «сквозных» линий синергизма.

С учетом всего вышеизложенного методологию выбора типа организационной структуры можно представить следующим образом:

• ключевым критерием при определении типа организационной структуры управления корпорации является целесообразность передачи полномочий по разработке стратегической продуктовой политики рыночных комбинаций в независимые бизнес-единицы. Относительно высокая степень динамизма среды – больше 3 (соответствует инновационной и предпринимательской реакциям компании), делает необходимым создание самостоятельного органа управления, который координировал бы деятельность, способствовал оперативной реакции рыночных изменений в данном сегменте и соответственно разрабатывал и корректировал стратегию. Кроме этого, следует учитывать размер организации;

• в случае соответствия вышеперечисленным условиям следует определить возможность передачи основных функций (производство, исследования и разработки, сбыт и т. д.) в ведение независимых подразделений. При невозможности передачи (например, невозможность выделить производство в отдельное подразделение, так как оно обслуживает несколько направлений деятельности) целесообразно использовать один из переходных типов организационной структуры – функциональную организационную структуру с маркетинговыми подразделениями;

• при возможности передачи части основных функций в ведение независимых подразделений следует использовать матричную структуру (в данном типе организационной структуры осуществляется двойная координация со стороны центрального аппарата управления и непосредственно руководства бизнес-единицы);

• в случае возможности передачи всех основных функций в ведение бизнес-единиц необходимо применение одной из двух разновидностей структур с самостоятельными бизнес-единицами: система бизнес-единиц с центральным аппаратом управления и система бизнес-единиц с децентрализованным аппаратом управления. В первом типе организационной структуры основные функции (маркетинг, продажа, производство и разработка) полностью реализуются бизнес-единицами, в то время как большинство административных функций осуществляется в центральном аппарате управления. Для системы бизнес-единиц с децентрализованным аппаратом управления характерна передача всех основных функций в подразделения. Причем эффект управления подразделениями может быть усилен перенесением функций управленческого аппарата в бизнес-единицы. В данной организационной форме аппарат управления разбит на два уровня: подразделения и центр, что означает, что некоторые конкретные функции аппарата управления разделены. Прежде всего это относится к администрированию, потому что на уровне центральных органов управления всегда будет существовать административный отдел;

• при наличии высокого уровня синергизма целесообразно использовать организационную структуру – систему подразделений с центральным аппаратом управления, в случае невысокой синергии – систему подразделений с децентрализованным аппаратом управления;

• в случае если среда не характеризуется высоким уровнем изменчивости (< 3), возможно применение трех организационных структур: дивизиональной, линейно-функциональной, функциональной с продуктовыми группами. Имеется ряд существенных отличий (при внешнем сходстве) между дивизиональной структурой и организационной структурой с независимыми бизнес-единицами. Как правило, компании с дивизиональной организационной структурой управляются как функциональные организации, хотя элементы структуры те же, что и в организационной структуре с независимыми бизнес-единицами, но корпоративная культура совершенно иная.