В случае применения стратегии взаимосвязанной диверсификации штабному центру труднее оценить автономные результаты деятельности подразделений и осуществлять процесс перераспределения капиталов между ними. Для достижения положительного эффекта синергии деятельность функциональных направлений должна быть либо интенсивно координируемой на уровне взаимодействующих подразделений, либо полностью реализована на уровне центрального аппарата управления диверсифицированной компанией. Координация должна охватывать не только финансовые потоки, но и другие ресурсы, перебрасываемые из одного бизнеса в другой. Необходим интенсивный обмен оперативной информацией, исследованиями и разработками, трудовыми и материальными ресурсами.

С точки зрения организации управления стратегия вертикальной интеграции – это процесс комплексный и дорогостоящий, так как в вертикально интегрированных компаниях между позициями одноотраслевого бизнеса наблюдается тесная технологическая взаимосвязь. Поэтому механизмом координации сфер бизнеса должно стать планирование взаимодействия, осуществляемое на уровне центрального аппарата управления. Однако в рамках стратегии вертикальной интеграции объединяются направления деятельности, каждое из которых потенциально может быть независимым бизнесом.

При стратегии горизонтальной интеграции происходит либо слияние компаний, либо создание сетевых структур в форме совокупности (сети) предприятий, близких по размеру, большинство из которых самостоятельны (юридически), но поддерживают устойчивость друг друга (в хозяйственном плане), что устраивает абсолютно всех. Постоянство связей, которые управляются несколькими ключевыми фирмами, стимулирующими инновационный и коммерческий процессы, упрощает задачи управления мелких и средних предприятий – членов сети.

Стратегия аутсорсинга. В западной практике принято использовать матрицу для оценки целесообразности использования аутсорсинга, разработанную компанией Price Waterhouse Соорегз, состоящую из нескольких полей (зон), отражающих уровень компетенции, стратегическую важность целей, существующий потенциал производства. Каждая зона типизирована по значениям факторов и содержит рекомендации о направлении изменений. На основе матрицы решается, какой тип организационной стратегии должен быть использован, например аутсорсинг, при котором хозяйственные подразделения, осуществляющие стратегически маловажные виды деятельности и имеющие плохие рыночные позиции, выводятся за пределы компании и уже не отражаются в организационной структуре, превращаясь во внешних поставщиков.

Однако потребность в производимых ими товарах и услугах для осуществления профильной деятельности остается. В ситуации, когда у компании есть потребность в стабильных и надежных взаимоотношениях с поставщиками, партнерами, целесообразно создание сетевых организационных структур.

Для оценки пороговых значений динамизма среды целесообразно использовать методику, предложенную И. Ансоффом [3], базирующуюся на комплексном индексе, включающем в себя две группы показателей: динамики маркетинга и инновационной изменчивости (в общей сложности более 15 показателей), представленных в табл. 2.10, 2.11.

Таблица 2.10

Уровень динамизма маркетинга

В связи с тем что стратегические зоны хозяйствования, в которых функционирует компания, могут иметь разные условия нестабильности внешней среды, в данном случае используется средневзвешенная величина индекса динамики определения типа организационной структуры управления. В качестве весов служат значения произведений удельного веса СЗХ в общем объеме прибыли фирмы и показателя интенсивности конкуренции.