Все решения, все части организации связаны между собой невидимыми нитями, и их столько, что никакая многомерная матрица уже не может их описать. Однако талантливые менеджеры уже понимают, как работает эта система, и выстраивают необходимые им потоки и процессы. Обратите внимание, эти бурлящие и непонятные структуры – крупные бизнесы – успешны на рынке.

ЧТО ПРОИСХОДИТ С T&D?

Все затронутые выше изменения, разумеется, влияют и на функцию Обучения и развития (T&D) в компаниях. Очевидно, что в структуре Облачной Иерархии процессы обучения и развития также должны быть не такими, как в Матричной структуре. Попробуем описать, как же эта функция будет изменяться и развиваться.

Немного ретроспективы. Если оглянуться всего на несколько лет назад, то компании старались строить структуры обучения и развития своих сотрудников по модели классических университетов, только с использованием более современных форматов обучения: тренинги вместо лекций, e-learning вместо изучения обязательного списка литературы в библиотеке и т. п.

Основой была концепция модели корпоративных компетенций – свода знаний и умений, которые должны были осваивать работники. В моде был системный подход, каталогизация и учет обучения. Императив концепции заключался в идее: «мы можем разработать правильные модели действий для всех сотрудников, обучить всех соответствующим образом и потом контролировать уровень знаний».

Концепция библиотеки компетенций идеально соответствовала идеологии и порядку Матричных структур: каждая клеточка структуры была поддержана соответствующим описанием необходимых компетенций. Очень удобно для организации процессов.

Сегодня такой подход уже не работает. В мире «на лету» изменяющихся требований к бизнесу (а значит, и к работнику) модель компетенций устареет еще до того, как будет описана.

ПРИМЕР – ИЛЛЮСТРАЦИЯ

Вот пример из относительно недавнего прошлого: сейчас нам кажется, что оптоволоконный интернет был в наших квартирах всегда. Однако этой ставшей массовой инновации нет ещё и 10 лет. Еще в начале двухтысячных большинство телекоммуникационных компаний считали себя «операторами телефонной связи», основной их услугой был «голос», подававшийся в квартиру по, так называемой, «витой паре» – простому двужильному проводу, подключенному к телефонной сети.

Основным бизнесом Оператора телефонной связи было подключение новых абонентов. Подключение стоило довольно дорого, и на этих подключениях операторы неплохо зарабатывали. Ведь другой возможности организовать связь у абонентов не было. Надо понимать, что основным персоналом компании-оператора были связисты, люди, разбирающиеся в радиомеханике (и почти ничего не понимающие в IT).

И вдруг (на самом деле примерно за 10 лет, но в мироощущении тогдашней телекоммуникационной отрасли просто стремительно) на рынке кардинально поменялись правила игры. Рынок взорвали технологии мобильной связи и оптоволоконный Интернет. Компаниям пришлось стремительно меняться, переучиваться, переписывать свои модели компетенций, менять структуру персонала.

У них не было никакого шанса подготовить модели компетенций заранее. Они просто не знали ничего про IT-телеком, этих знаний не было на рынке. Потому что этих компетенций, их понимания, не было ни внутри конкретных компаний, ни в отрасли в целом. В ней происходили тектонические сдвиги, новые знания формировались в процессе решения прикладных задач десятками тысяч людей.

Прошло 10—15 лет, модели компетенций были переписаны и сформированы новые программы обучения. Компании трансформировались в телеком-операторов (посмотрите: набор услуг и бывших «сотовых операторов», и «операторов проводной связи» сегодня почти идентичен) и переучили свой персонал.