При этом я с безмерным уважением отношусь к людям этой тяжелой профессии, ведь работа на сортировочной площадке – это сущий ад. Когда я был маленьким, бабушка работала на сортплощадке ЛДК-4 в Архангельске. Руки у нее были такими крепкими, что сегодняшняя тепличная молодежь со своими спортзалами могла бы только позавидовать. А сколько травм она перенесла! Сейчас эта трудоемкая профессия уходит в прошлое, человеческие руки заменяются механизмами. И это часть общей автоматизации, которая активно проводится в наши дни. На эту тему есть хороший мем в социальных сетях: на картинке слева оператор с огромной камерой, рискуя жизнью, свисает с вертолета, чтобы снять вид сверху, а справа – спустя 10 лет то же самое делает компактный квадрокоптер вообще без оператора. Но как же быть людям? Что делать, чтобы не остаться за бортом? Ответ прост и сложен одновременно – развиваться! Изучать что-то новое, повышать свою конкурентоспособность на рынке труда. Заменить профессионала высокого уровня очень сложно, хоть другими людьми, хоть роботами.

И всё же без современных технологий предприятие чахнет, себестоимость продукции растет, и вскоре оно становится неспособным конкурировать с более продвинутыми производителями. А ведь мы трудимся в индустрии лесоэкспортеров – компаний, которые ведут бизнес на международном уровне с очень высокой конкуренцией. Как такие упадочные предприятия будут конкурировать с технологичными скандинавами, финнами или канадцами?!

Мои новые знакомые оказались очень интересными, разносторонними, и на производстве у них в целом был порядок. Их профиль уже был экспортным, но цены держались ниже, чем у других производителей. Я сразу отметил результаты труда их менеджера по продажам. Я подробно рассказал им о профиле нашей компании, посмотрел их товар, измерил пиломатериал штангенциркулем при естественной влажности и как готовую продукцию, дал им вводную коммерческую информацию и срез по рынку. Конечно, я предупредил их, что «я не волшебник, я еще только учусь» и что многое будет зависеть от их собственного желания развивать свою компанию и позиционировать ее на рынке. Ведь предприниматели во все времена делились на два типа: тех, кто хочет заработать денег здесь и сейчас, и тех, кто готов направлять свои силы и прибыль на развитие дела. Кстати, именно они в итоге и добиваются бόльших успехов.

Я предложил вариант честной конкуренции – разделить объем продаж 50/50 с их действующим отделом продаж. Основной метрикой эффективности будет конечная отпускная цена продукции для завода. То есть выигрывает тот, кто дороже продал и организовал более дешевую доставку до клиента. На первый взгляд кажется, что иметь свой собственный отдел продаж выгоднее, это интуитивно понятный и традиционный подход, кажется, что так делом проще управлять. Но для качественных продаж нужен и качественный сервис. Продукт – это не просто изделие, но и всё, что его окружает. И получается, что нужно еще и выстраивать логистическую экспертизу.

Поэтому в международном бизнесе широко распространены и другие подходы, особенно в виде аутсорсинга. Например, возьмем опыт финских лесопромышленных компаний. Они фокусируются на качестве продукции и эффективности специфичных для бизнеса процессов. Всё остальное отдают на аутсорсинг: управление производственными процессами (включая формирование команд, диспетчеризацию смен, контроль за соблюдением норм); закупки, включая аудит процессов и контроль расчетов; складскую логистику и административные функции – поддержку офисной деятельности, ведение документооборота и работу с корреспонденцией.