Простая наглядная метафора – металлическая цепь, которая держит какой-то груз. Когда вес груза повышается, цепь в какой-то момент рвется. Но не целиком, а только в месте наименее прочного звена. И если необходимо увеличивать вес и дальше, то нужно найти это наименее прочное звено и заменить его или укрепить. При этом понятно, что совершенно не имеет смысла укреплять те звенья, которые и так выглядят крепкими и прочными. Это ничем не поможет: цепь так и будет рваться в самом слабом месте.

Однако как только мы укрепим или заменим слабое звено, в тот же момент эта роль перейдет к какому-либо другому, и при увеличении веса груза цепь будет каждый раз рваться в новом месте.

Самое слабое звено есть всегда!

Процесс поиска и устранения ограничений в менеджменте называют непрерывным процессом улучшений.

Главные выводы из теории ограничений Элияху Голдратта

1. Ограничение – это всегда какой-либо бизнес-процесс.

При этом отсутствие какого-либо ресурса ограничением не является!

Часто, задавая собственникам вопрос «Что тебе мешает увеличить обороты компании?», я слышу в ответ:

– Мне не хватает менеджеровпо продажам, у меня нет отдела маркетинга, недостаточно денег наоткрытие торговых точек…

Это заблуждение. То, чего не существует, ограничивать не может! Ограничение скрыто в причинах того, почему нет менеджеров по продажам / отдела маркетинга / инвесторов и прочего.

2. Корневое ограничение существует всегда, и оно может перемещаться из одного бизнес-процесса в другой.

Пример 1: ТВ-шоу «На ножах» с Константином Ивлевым. Очень наглядная демонстрация быстрого перемещения ограничения.

Участники шоу – владельцы ресторанов, которые мечтают увеличить прибыль. Все они уверены, что им нужно больше клиентов. Организаторы шоу планируют визит гостей в ресторан, поэтому все владельцы заранее готовятся к наплыву клиентов. И вот подъезжает автобус с туристами. В зале – практически полная посадка: мечта сбылась! И тут обнаруживается совсем другой слой проблем: официанты путают заказы, на кухне не хватает нужных ингредиентов, и как вишенка на торте – масса претензий от клиентов по срокам ожидания и по качеству блюд.

В итоге – конфликты с клиентами и конфликты в коллективе, вплоть до увольнения ключевых сотрудников.

Да, это шоу, но и в реальной жизни такое происходит регулярно.

Пример 2: из моей личной практики трекера.

Чаще всего клиенты приходят ко мне со следующими вводными: им не хватает лидов, чтобы компания начала наращивать обороты.

Но увеличить объем лидов чаще всего – достаточно простая задача. Обычно нужно лишь начать делать то, чего не делали раньше: отвечать на комментарии пользователей в соцсетях, или позвонить потенциальным клиентам из записной книжки, или сходить на отраслевую выставку и найти клиентов там. Так что эту задачу мы решаем быстро.

А далее почти сразу обнаруживается, что количество лидов ощутимо подросло, а продажи почти совсем не изменились. Потому что менеджерам по продажам не хватает времени или они считают, что лиды «недостаточно теплые»… может найтись масса других причин. А если и удается заключить дополнительное количество договоров, то запросто может оказаться, что производство перегружено, монтажников не хватает, поставку новой партии товара ждать три месяца… Обязательства не выполняются, клиенты недовольны, и никакой дополнительной прибыли компания не получает.

Такой собирательный случай наглядно демонстрирует, как ключевое ограничение перемещается из процесса привлечения клиентов в процесс продаж и затем в процесс производства.

Очевидная ценность работы с трекером