заключается в том, что трекер заранее видит будущие ограничения. И многие из них можно устранить – не в момент резкого столкновения, а заблаговременно: придумать способы борьбы с ними и тем самым сильно ускорить развитие бизнеса в целом, не тратить время на буксование.

Еще одна распространенная ситуация: собственник бизнеса считает, что у него и так все хорошо, компания работает как нужно, и никаких ограничений в ней сейчас нет.

Как вы думаете, где в этой истории ключевое ограничение?

Никаких сомнений: в самом собственнике. А текущая система управления бизнесом не дает ему возможности это ограничение увидеть.

Существуют компании, которые безостановочно растут, развиваются. Годовые цели достигаются сами собой, без существенных усилий со стороны менеджмента. Если эта история про вас, то вот повод подумать: «А действительно ли наши годовые цели достаточно амбициозны? Может быть, есть смысл их пересмотреть?»

И контрольный вопрос: «Достигнет ли собственник всех своих личных целей, если компания будет развиваться по существующему плану?»

Ваш ответ?..

Ограничения в бизнесе существуют всегда, и устранять их полезно. Примем этот тезис за аксиому.

Осталось разобраться, как эти ограничения находить и правильно описывать. Для этого важно понять, какие виды ограничений существуют, где их искать и как понять, что найденное ограничение – именно корневое.

Есть несколько вариантов описания потенциальных ограничений. Использование всех их совместно позволяет лучше понять реальную картину и принять максимально точные управленческие решения.

Можно рассматривать ограничения по месту их возникновения.

Если очень сильно обобщить, то в любом бизнесе можно выделить два типа бизнес-процессов:

1) сугубо внутренние,

2) связанные с внешней средой: в первую очередь, с клиентами и подрядчиками.

Если общая эффективность бизнеса ограничена только внутренними процессами, то такие ограничения называют ограничениями по мощности.

Например, существует поток заказов от клиентов, но объем продаж ограничен объемом производства: линия загружена полностью, имеется нехватка сотрудников или не получается организовать работу во вторую/третью смену.

Иногда ограничения не так очевидны.

В одной компании, занимающейся ремонтом и отделкой квартир, было достаточное количество строительных бригад. Время от времени они простаивали. Казалось бы, опять недостаточно лидов? Но нет, узкое место обнаружилось в процессе создания дизайн-проектов. Дизайнер был перегружен, правки вносились медленно, и это не давало возможности передавать в работу достаточное количество проектов.

Элементарный шаг – наем новых дизайнеров – сразу же дал рост общей производительности компании.

Как отдельный вид внутренних ограничений иногда рассматривают ограничения по времени.

Это актуально для тех ситуаций, когда сроки выполнения работ особенно важны для клиента.

Например, в одной компании, занимающейся подготовкой проектной документации для строительства зданий, хватало сотрудников на всех должностях, ни на одном из участков не было перегрузки, и все отдельные работы выполнялись в срок. Потери времени же наблюдались на этапах передачи проекта от одного специалиста другому. Каждый работал по своему графику, и иногда несколько дней уходило только на то, чтобы согласовать время встречи разных сотрудников. Из-за этого общий срок работы над проектом увеличивался. Соответственно, компания за период могла выполнить меньший объем заказов, чем позволяла реальная загруженность людей. Устранили ограничение (наладили процесс передачи) – выручка и прибыль значительно выросли.