Также я призываю вас обратить внимание на сочетание амбициозности и достижимости цели.

Вы закладываете в план ежегодный прирост оборота в 10–15%? Такая цель, скорее всего, будет достигнута практически сама собой, без заметных усилий.

Но действительно ли это то, чего хочется достичь? Будет ли драйвить такая цель?

Если нет, то цель не мотивирует к переменам, а при отсутствии изменений растет угроза внешних факторов: клиенты уходят, конкуренты активизируются, законодательные инициативы и международная повестка

меняются – все это может сказаться негативно, и небольшой плановый рост рискует превратиться в падение.

С другой стороны, если цель велика и привлекательна, но в настоящий момент имеется лишь малая часть ожидаемых показателей, она может показаться слишком большой, нереальной, недостижимой. Она будет больше пугать, чем мотивировать к действиям по ее достижению.

Так бывает у начинающих бегунов: если человек только начал небольшие пробежки вокруг дома, то представить себе финиш на 42-километровом марафоне просто страшно. Как это – бежать без остановки 4–5 часов? Мозг даже не допускает, что это возможно.

Иными словами, чтобы цель работала как драйвер роста, она должна быть достижимой, но с определенными усилиями. Тогда результат будет более желанным, появится больше энергии и внутренней мотивации на реализацию.

И еще раз о союзе личных целей и целей для бизнеса: их постоянно нужно синхронизировать и всякий раз убеждаться, что они не противоречат друг другу, а взаимно дополняют. Приведет ли достижение бизнес-цели к достижению цели личной и наоборот? Если нет – корректируйте цель.

Бывает, что предприниматель смертельно устал от своего бизнеса и мечтает побыстрее выйти на покой, получая от дела только пассивный доход. А тут вдруг нарисовались большие цели и необходимость вкалывать даже больше, чем сейчас. Что произойдет дальше? Скорее всего, он будет саботировать бизнес-цели, они останутся только на бумаге. В таком случае важно понимать: решение есть. Цель все еще остается достижимой, но путь к ней крайне важно пересмотреть, например, заложить наем управляющего (CEO, исполнительного директора, операционного директора), который должен обладать всеми необходимыми компетенциями и быть в достаточной степени проверенным в работе – тогда ему можно доверить ключевые задачи по развитию бизнеса.

Итак, хорошо сформулированную бизнес-цель можно описать следующим образом.

Моя компания занимается (вид деятельности).

Работает с (описание целевого клиента) на рынке (описать рынок с географической точки зрения).

Моя компания имеет:

– выручку Х,

– годовую прибыль Y,

– штат сотрудников N.

У моей компании есть достаточное количество материальных активов: магазины, склады, производственные площади и т. д.

Итак, цель есть, и она нравится вам во всех отношениях.

Как к ней прийти?

Между сегодняшним состоянием А и точкой достигнутой цели Б есть значительный разрыв – большинство показателей бизнеса не соответствуют целевым: клиентов меньше, чем нужно; в отделе продаж хорошо работает лишь пара человек; производство втрое меньше необходимого, и так далее.

Как же кратчайшим путем прийти из точки А в точку Б?

По большому счету, вся моя книга посвящена именно этому вопросу. Нам пригодятся разные инструменты, но первый шаг мы сделаем уже в этой главе.

На пути из точки А в точку Б в вашем бизнесе должны произойти определенные изменения. Чтобы их запустить, нужно разобраться: что именно вы собираетесь менять?

Декомпозиция – это описание промежуточных точек, через которые должна пройти компания на пути к поставленной цели.