4. Какая инфраструктура необходима для работы вашего бизнеса? Размер и местонахождение склада/офиса? Какие нужны IT-решения? Дополнительные сервисы?

Такое количество вопросов нужно, чтобы собрать целостную картину будущей компании. Глядя на бизнес с разных сторон, проще обнаружить несоответствия и, при необходимости, скорректировать цель.

Что у вас получилось сейчас? Как выглядит картина? Довольны ли вы ею?

Если пока не очень – все поправимо. Я уверен, что после прочтения книги целиком вероятность достижения цели существенно повысится.

Как понять, насколько хорошо описана ваша трехлетняя цель? Не останутся ли ваши фантазии и желания только на бумаге – как узнать это уже сейчас?

У правильно сформулированной цели есть два компонента: количественное и качественное описание.

Иногда их сложно совместить, но именно это и нужно сделать.

На диагностических сессиях я часто встречал предпринимателей, которые описывают свои цели исключительно через цифры.

– Мне нужен личный доход 10 млн в месяц. Для этого требуется оборот примерно 40–50 млн.

– А что ты будешь продавать и кому?

– Пока не знаю, надо подумать.

Какова вероятность прийти к заявленной цели?

Правильный ответ: вероятность пока определить нельзя. Может быть, продаваемый продукт уже существует, и нужно лишь понять, как масштабировать продажи. А бывает, что и продукта нет, и все идеи очень сырые и никак не связаны с реальным рынком.

Другие предприниматели могут уже сейчас хорошо описать суть будущего бизнеса, но очень плохо представляют, как он будет выглядеть с финансовой точки зрения.

– Я делаю маркетплейс для b2b-рынка логистических услуг (или сервис для видеомонтажеров, который ускорит работу над видео благодаря внедрению искусственного интеллекта).

– Какой доход тебе нужен? Какой оборот тебе его обеспечит?

– Это пока темный лес.

Эти вопросы помогут вам:

– Какую прибыль я хочу получать от бизнеса ежемесячно?

– Какой оборот нужен для получения такой прибыли?

– Какой средний чек при продаже моего продукта?

– Сколько нужно клиентов, чтобы они обеспечили такой месячный оборот?

– Какая команда нужна, чтобы обслуживать такое количество клиентов?

На этом этапе уже можно обнаружить возможные проблемы в бизнес-модели. Приведу пример.

Один предприниматель создавал b2c-сервис для подбора психологов и коучей. Предполагалась работа по подписке: примерно 1000 рублей в месяц с каждого клиента. Предприниматель при этом мечтал о компании-«единороге» (общепринятая стоимость «единорога» – от 1 млрд долларов).

Состоялся следующий диалог:

– Знаешь ли ты, какую прибыль должен генерировать твой «единорог»?

– Примерно 100 млн долларов в год.

– Тогда давай посчитаем, каким должен быть месячный оборот.

– Примерно 16–17 млн долларовв месяц, т. е. 1,6 млрд рублей (курс привожу на момент написания книги. – Прим. автора).

– Сколько в таком случае должно быть платящих клиентов?

– Получается, 1,6 млн человек.

– А это реально? Но главное: где ты найдешь столько психологов?

За две минуты разговора мы увидели, что такая бизнес-модель практически недостижима. Что делать? Отказаться от идеи создать компанию-«единорога»? Или искать новую бизнес-модель, в которой средний чек должен быть в десять или в сто раз больше? Очевидно, что оплата в размере 10 или 100 тысяч рублей в месяц подразумевает и совершенно иной продукт: он должен давать принципиально бо́льшую ценность и иметь другой способ монетизации. В данном случае мы сфокусировались на поиске новой услуги, которую возможно продавать не за тысячу рублей, а по существенно более высокой цене. Только таким образом получится достичь желаемой цели.