– доступ к каналам распределения: 1 – ограничен, 3 – полностью открыт;

– государственная политика: 1 – государство полностью регламентирует отрасль – алкогольная продукция, 3 – нет ограничивающих актов – написание картин;

– готовность рынка к снижению цен: 1 – при попытке вывода на рынок дешевого товара все фирмы снижают цены, 3 – фирмы не пойдут на снижение цен;

– темп роста отрасли: 1 – не растет или снижается, 3 – растет.

3. Товары-заменители.

Здесь оценивается сам факт наличия товаров-заменителей, еще их называют субституты: 1 – не существуют, 3 – присутствуют в значительном количестве.

4. Поставщики.

Оцениваются:

– количество поставщиков: 1 – много, 2 – мало;

– ресурсы поставщиков: 1 – не ограничены, 2 – ограничены;

– издержки переключения: 1 – легко и дешево поменять поставщика, 2 – тяжело и дорого поменять поставщика;

– приоритетность вашей отрасли для поставщика: 1 – высокая, 2 – низкая.

5. Покупатели.

Оцениваются:

– доля потребителей с большим объемом покупок: 1 – объем распределен равномерно, 3 – более 80% продаж приходится на нескольких клиентов;

– склонность к переключению на товары-заменители: 1 – ваш товар уникален, аналогов нет, 3 – существуют полные аналоги;

– чувствительность к цене: 1 – покупатель не чувствителен к цене, 3 – покупатель всегда будет переключаться на низкую цену;

– удовлетворенность потребителей качеством существующих товаров: 1 – полная удовлетворенность, 3 – неудовлетворенность ключевыми свойствами товара.

После того, как все пять сил конкуренции получили оценки, данные сводятся в таблицу. Оценки по каждой силе суммируются. Таблица показывает, какие угрозы конкуренции являются наиболее сильными на момент анализа. Намеченные мероприятия помогают компании делать на рынке осознанные шаги, а не хвататься за что попало. Файл для анализа конкуренции доступен по ссылке bit.ly/simplemarketing-2. Пример заполнения таблицы для рынка тортов:

Ох уж эти конкуренты… Никакого житья от них! Без конкурентов давно бы уже все попивали коктейли на берегу океана… или нет?

Представим мир без конкуренции. Я придумал зонт и только я могу его производить. Технический прогресс в области зонтов закончился. Зачем улучшать свой товар, если его и так купят? Зачем придумывать чехол, автоматическое открывание, разные расцветки и принты? В общем, ездили бы все на одинаковых машинах, говорили по одинаковым телефонам, носили одежду любого цвета, при условии, что он черный…

Жизнь не выработала у меня негативного отношения к конкурентам. Есть они, что теперь? Надо работать с тем, что имеем.

Чтобы понять, кто и сколько продает на рынке, нужно проводить исследования. Искать отчетность конкурентов, опрашивать товароведов в магазинах, задавать вопросы покупателям, сопоставлять данные. А можно договориться с конкурентами и ежемесячно обмениваться информацией. У меня был такой опыт. Конечно, данные приходилось периодически перепроверять. Но ситуация на рынке всегда была понятна. Рост продаж у иногородних конкурентов отслеживался быстро, что позволяло нам принимать ответные меры.

Однако не всегда конкуренты оказывались сговорчивыми. На рынке хлеба была серьезная ценовая борьба. Но цену нельзя снижать до бесконечности. И конкуренты начали снижать вес единицы товара. Когда я пришел на хлебозавод, вес буханки ржаного хлеба составлял 750 грамм. Через восемь лет вес снизился до 550—600 грамм. Наша хлебная отрасль сама себе сократила рынок, ведь никто не будет покупать две буханки вместо одной. При продажах в размере ста тысяч буханок в день объем рынка снизился с 75 тонн до 55—60 тонн. 15 тонн продаж были выброшены на ветер. Но эту простую мысль до конкурентов мне так и не удалось донести…