В культурах роста считается, что способности можно развить благодаря усилиям, настойчивости, правильным стратегиям, вовремя оказанной помощи и поддержке. Обычно людям не просто сообщают, достигли они цели или нет – их просят обдумать и оценить свой прогресс и развитие. Также им предлагают определить, что было сделано для достижения успеха (включая неудачи, а не только сами действия). Наконец, от работников требуют использовать эти знания для улучшения организации.

Культуры роста предлагают реальные стратегии и структуры, поощряют инновации и расширяют перспективы сотрудников. Иными словами, направленность на развитие требует в культурах роста существенных и разнообразных затрат – усилий, внимания, самоотдачи для проактивного определения путей улучшения. Но самое важное – людям не приходится действовать в одиночку; организация обеспечивает необходимую поддержку и ресурсы и неизменно оказывает помощь.

Культура организационного мышления, согласно результатам моих исследований, постоянно влияет на пять наиболее распространенных способов совместной работы (без влияния на результат): сотрудничество; инновации; готовность к риску и устойчивость; честность и этические принципы; а также разнообразие, равенство и инклюзивность (DEI). Эти поведенческие нормы (определяемые как негласные правила, которые считаются приемлемыми или желательными внутри группы) часто взаимосвязаны, и когда в команде возникают проблемы с сотрудничеством и нововведениями, то обычно появляются и затруднения с принятием рисков, этикой и DEI.

Во второй части мы поговорим о том, как культура мышления определяет каждую из этих норм, как их использовать для укрепления доверия в организации, поддержания преданности и удовлетворенности сотрудников, а также получения прибыли. Это очень много, поэтому уместно спросить – а откуда мы вообще знаем, что именно зависит от культуры мышления?

Организационное мышление как система, формирующая смыслы

Организационное мышление может основываться на общих убеждениях, но непременно имеет множество последствий для личных убеждений, целей и поведения людей. Потерпев неудачу, мы вынужденно прилагаем значительные усилия – нам необходимо освоить новую область, а базовые убеждения, принятые в организации, подсказывают, как лучше поступить.

В культуре роста определенные сигналы побуждают рассматривать возникшие проблемы как шанс для профессионального и личностного расширения, развития способностей. В культуре гениев подобные ситуации воспринимаются, скорее, как необходимость ощетиниться и проявить себя – если потребуется, даже за счет других. Так предписывает необходимость – не научиться, а укрепить положение или повысить статус.

Организации не всегда и не в любых контекстах в полной мере воплощают в себе культуру гениев или культуру роста – то есть они не гомогенны. Организационное мышление непрерывно, как и личное. На уровне организации обычно существует узнаваемая превалирующая культура мышления (культурная установка), внутри которой часто можно рассмотреть различные микрокультуры мышления. Например, в целом организация может придерживаться фиксированного мышления, но некоторые подразделения, отделы или команды явно ориентированы на рост.

Наконец, у каждого человека есть индивидуальное мышление. В ходе исследования мы выделили четыре наиболее распространенные прогнозируемые ситуации, называемые триггерами мышления, которые и приводят к воплощению нашей личной установки на данность или на рост. (У вас, как и у всех, могут быть другие, не указанные здесь триггеры, но именно эти, согласно анализу литературы и нашему опыту работы в разных организациях, индивидуально проявляются чаще всего.)