В другой аудитории собрались не менее заслуженные профессора с соседнего отделения, но атмосфера тут сложилась совершенно иная – она в большей степени отражала культуру роста. Здешнее собрание тоже было настроено критически, и опытные исследователи тоже говорили о недостатках. Однако ученые не состязались между собой, а конструктивно обсуждали работы молодых коллег, придерживаясь подхода «это нужно разобрать, чтобы заново построить». По мнению собравшихся здесь преподавателей, такие мероприятия – самое подходящее место, чтобы выявить существующие проблемы и немедленно наметить пути их решения.

Преподаватели подбадривали аспирантов, предлагали способы усовершенствования архитектуры исследований и аналитического подхода – чтобы усилить проекты. Докладчики здесь тоже нервничали – им предстояло выступить перед очень авторитетным собранием, – но не впадали в ступор и не запинались так сильно, как аспиранты в соседней аудитории (с фиксированным мышлением). Они смогли ответить на вопросы и поучаствовать в настоящем мозговом штурме, вместе с преподавателями вырабатывая способы улучшения будущей работы. Молодые ученые покинули собрание мотивированными и полными решимости – с пониманием, что им необходимо изменить и как улучшить обучение.

Закончив очень подробное описание, как культура мышления на научных семинарах определила поведение аспирантов, я поинтересовалась у Кэрол: «Кто-нибудь вообще изучал мышление как фактор культуры? Как свойство группы или окружения?» Кэрол просияла и покачала головой: «Нет! Никто и никогда не обращал на это внимания. Но, Мэри… Мы должны сделать это вместе!» Так и родилась концепция культуры мышления.

На протяжении последних трех десятилетий считалось, что мышление – это почти исключительно то, что живет внутри человека. На примере достаточно большой выборки было показано, что происходит, когда люди опираются на фиксированное мышление или мышление роста, но никто не исследовал, как мы думаем, чувствуем и как ведем себя, сталкиваясь с организационным мышлением. Никто даже не задался вопросом, а существует ли вообще организационное мышление?

Чтобы оценить, как люди реагируют на культуру мышления, моя команда использует следующий прием: предлагает им утверждения о миссии компании, которые соответствуют либо культуре гениев, либо культуре роста. Пролить свет на культуру организационного мышления помогают также культурные артефакты вроде сайта и учредительных документов, внедренческие процессы, политика оценки и продвижения сотрудников. Рассмотренные в комплексе, эти факторы позволяют составить целостную картину.

Когда компания интересуется только результатами, требуя от сотрудников «проявить себя» и «работать с максимальной отдачей»; когда гордится, что «ориентирована на результат»; когда ценит «лучших» и их «природные таланты и успехи», но ни слова не произносит о росте и развитии, необходимых для достижения цели, – то это свидетельствует о культуре фиксированного мышления. Мы сейчас нарисовали черно-белую картину: либо вы добиваетесь успеха – либо терпите поражение; сотрудники либо звезды – либо нет; важен только конечный результат, а не какой-то из аспектов процесса.

Большинство организаций – и ориентированных на рост, и с фиксированным мышлением – имеют некоторые общие черты. Во всех случаях руководство желает получить отличные результаты – но кто же их не хочет?! Однако ожидания в отношении сотрудников при этом сильно разнятся.

Организации с культурой роста сосредоточены на прогрессе и оказывают персоналу необходимую поддержку. Вместо «возможности показать свои способности» они предлагают возможности роста. Прогресс и успех действительно очень важны, в конечном счете это и есть главное – но интересы людей важны не меньше. Организации с культурой роста считают, что для достижения успеха необходимы способности, талант или интеллектуальная мощь, но важны и другие характеристики – мотивация, креативность, умение решать проблемы и готовность к саморазвитию.