LTV, или Lifetime Value, – ценность клиента на протяжении его «жизни» с компанией. Данная метрика показывает то, как много денег клиентом будет принесено в компанию за время сотрудничества. Примеры: чистая прибыль, сумма средних чеков.

Воронка продаж.

Описание классической воронки продаж.

Классическая и очень условная воронка продаж выглядит просто.

Пять этапов воронки продаж (в логике переговоров с клиентами):

1. Установление контакта.

2. Выявление потребностей.

3. Проведение презентации.

4. Работа с возражениями.

5. Завершение сделки.

Данные пять этапов воронки продаж наиболее часто встречаются и в литературе, и на практике.

Условность же данной воронки продаж обусловлена тем, что для практического удобства в целом, и в частности, – для удобства управления воронкой продаж, в зависимости от вида компании, специфики продукта и бизнес-процессов, – используют наиболее удобную вариацию воронки продаж.

Поэтому, будет правильно далее рассмотреть воронку продаж в разрезе портретов.

Понятно также и то, что кроме продаж, важны роль маркетинга и пост продажного сопровождения. Для некоторых бизнесов роль той или иной функции более важна, чем в другом. Поэтому нужно и их включить в рассмотрение темы воронки продаж: нет маркетинга – нет лидов, нет клиентского сопровождения – нет возвращающихся клиентов, а значит, окупаемости привлечения клиента.

Далее предлагается рассматривать тему воронки продаж шире, чем в буквальном смысле: не просто воронка продаж, как последовательность этапов в переговорах с клиентом, но и как общий бизнес-процесс, где начало – появление лида, как заинтересованного клиента, а конец – самая последняя покупка, после которой клиент перестает пользоваться услугами компании.

Также, следует рассмотреть вопросы управления воронкой продаж, в том числе тему метрик продаж. Сложности на этапах и методы контроля за прохождением клиентов по разным этапам воронки.

Следует также затронуть тему автоматизации, в том числе, тему it-инструментов, как практических инструментов контроля за работой воронки продаж.

Вариации воронки продаж по разным портретам продаж и обслуживания клиентов.

1. «B2C с офисами продаж и обслуживания, без цикличных продаж».

Как следует из общей вводной главы про Воронку продаж: не так важна сама по себе воронка продаж, как общая организация привлечения нового клиента, куда входит и воронка продаж, и маркетинг (лидогенерация) и сопровождении клиентов после основной продажи.

Возьмем портрет «B2C с офисами продаж и обслуживания, без цикличных продаж».

Ниже представим схему и описание.

Лиды.

Работа с b2c это всегда работа с потоком клиентов, которые либо сами приходят в офис, на торговую точку, либо приходят на сайт и оставляют заявку, покупают. То есть, без маркетинга, как функции, которая будет отвечать за привлечение интереса аудитории к продукту/товару/услуге, и конвертировать далее этот интерес в целевое действие – заявка на сайте, звонок в компанию, скачивание приложения, приход в офис или магазин, – не обойтись.

Маркетинг должен задаться вопросом: какое целевое действие мы ожидаем от клиента?

Это же целевое действие – и есть продукт труда (цель, задача, результат, за который платит заказчик или работодатель).

Если речь о продвижении мобильного приложения, то для маркетинга важно скачивание приложения, и далее, – некоторое действие внутри приложения (первый заказ, пройденный уровень в игре, – и пр.).

Если речь про работу автосалона, то это может быть оставленная заявка.

Если речь про кредитного брокера – то это может быть как оставленная заявка клиента об интересе в подборе кредита, так и заявка на кредит с проверкой БКИ (в Бюро кредитных историй).

То есть, по сути, целевое действие – это то, на что маркетинг может влиять, когда как далее, зона ответственности маркетинга заканчивается и начинается зона ответственности функции продаж.

Целевое действие не следует путать с CPC (цена за клик). Клик на ваш баннер, креатив, – это еще не заявка, не визит в офис и не покупка. Если будет в два или в три раза больше кликов – на баннер, креатив, то это вовсе не значит, что будет пропорционально больше заявок, визитов, покупок.

Маркетологам, как и любым сотрудникам в любых ролях выгодно выдавать за хороший результат имитацию бурной деятельности: «мы организовали в два раза больше посетителей сайта», или «наш баннер стал более кликабельный» – все это хорошо, и говорит о том, что что-то в креативе сделали, но это может означать и то, что стало больше уделяться внимания не со стороны потенциальных покупателей, а со стороны нецелевых клиентов, которые не готовы вообще покупать.

Поэтому, после определения целевого действия, например, – заявка на сайте, декомпозируйте путь до целевого действия для маркетинга, это и будет нечто наподобие пресловутой воронки продаж – только в данном случае – «воронкой маркетинга».

Например:

1) просмотров креатива было?

2) кликов на креатив было?

3) посещений сайта было? (если это имеет значение)

4) целевых действий – заявок – было?

С разбивкой по всем креативов. Целевое действие – скорее всего – и будет лидом.

Выше пример. Соответственно, задача маркетинга взять маркетинговый бюджет, и так им распорядиться, чтобы сделать как можно больше – целевых действий потенциальных клиентов. Не «потратить бюджет и нагнать трафик», а сделать как можно больше конечного продукта.

Маркетинг будет использовать разные каналы привлечения клиентов:

– контекстная реклама (РСЯ),

– баннерная реклама в интернете (РСЯ),

– реклама в социальных сетях,

– cpa-сети,

– продвижение на онлайн-картах,

– продвижение на маркетплейсах, сайтах, электронных площадках,

– телемаркетинг (обзвон клиентских баз с целью рекламных предложений),

– рассылки в мессенджерах,

– рассылки по электронной почте,

– активные прямые (полевые) продажи (агентские сети коммивояжёров, промоутеры, агентов прямых продаж, «бегунков» и прочие подобные названия),

– рекомендации партнеров,

– раскидка в почтовые ящики в квартирах, реклама в подъездах, местах жизни потенциальных клиентов,

– рекламные баннеры в городе,

– реклама на бортах общественного транспорта, внутри салонов транспорта,

– размещение броских рекламных вывесок и опознавательных знаков на улицах города,

– реклама на радио, на телевидении,

– аудио-реклама через громкоговорители на улицах города,

– реклама на чеках, квитанциях, пластиковых стаканчиках, обертках еды и пр.

Каналов рекламы – от куда будут лиды – масса. Выше перечислены лишь те, что распространены у многих компаний.

Важно помнить о том, что сегодня – работают один каналы, а завтра другие. Например, если мы берем сферу телеком (да, они не относятся к данному портреты компаний, т.к. в телеком подписочная модель: клиента подключают на абонентскую плату, а, значит, есть цикличность и допродажи после основной продажи), то еще в начале 2010-ых годов многие из провайдеров при осваивании многоквартирных домов использовали сети агентов. Это были «бегунки»: сотрудники на ГПХ (не в штате, с мотивацией за результат), которые обходили квартиры, звонили в двери, и предлагали подключить интернет, телевидение, телефон, или сразу «пакет». Но прошло некоторое время, и уже в начале 2020-ых годов данный канал продаж сильно «просел», уступив место привлечению клиентов из интернета. Появились веб-мастера, которые создают клоны сайтов (по договоренности с провайдерами), гонят на него трафик, сами обрабатывают, и продают провайдеру или заявку (лид).

Также, на рубеже 2010-2020 годов и провайдеры телеком, и банки, и многие другие компании, продающие физлицам, как с цикличностью продаж (когда клиенты возвращаются и докупают), так и без цикличностью, начали активно использовать технологии «роботов обзвона»: зачастую федеральные компании вполне на законных основаниях (кто из клиентов внимательно читает договор мелким шрифтом?) брали базы номеров и либо, посредством «роботов дозвонщиков» совершали вызовы абонентов, и при совершении коммутации (когда клиент поднимал трубку) соединяли звонок с оператором (что значительно экономило время оператора на телефоне), или когда голос, записанный заранее проговаривал фразу, описанную в скрипте, считывал ответ клиента, сверял его с внесенными ответами клиента из скрипта, и отвечал другой, предзаписанной фразой, и далее до нескольких раз, пока не достигалась цель.

Далее, с развитием технологии «роботов обзвона» даже стали появляться франшизы, предлагающие ИП-шникам продавать технологию в SMB (средний, малый бизнес). Выглядело это примерно так: компания А разработала робота обзвона, и, если она является оператором, то сразу можно брать номерную емкость и минуты, а если нет, то нужен партнер-оператор. После «свадьбы» операторской инфраструктуры и «робота обзвона» получался продукт, который продавался, как возможность для бизнеса, и даже как канал – по привлечению новых клиентов. Компания А могла предложить даже сразу базу организаций или физических лиц, прозвонить в телефонии через своего робота. Само по себе написание скрипта ложилось на плечи франчайзи, которые искали клиентов (даже при помощи того же робота или при иной поддержке франшизы) и вели проект под ключ, где выступали как своеобразные интеграторы, или даже проще можно сказать – «настройщики». Некоторые разработчики технологий не продавали роботов через франшизы, а напрямую конечным клиентам, но, или перекладывая на плечи клиента необходимость писать скрипт для робота, или оказывая менее качественную поддержку по созданию с нуля скрипта.

Несмотря на то, что технология достаточно сильно развилась, и, в середине 2020-ых годов, когда пишется эта книга, сильно развилась на столько, что пользователи стали устанавливать на смартфоны приложения против спам-звонков (то есть одна технология привела к развитию другой), – законодательство в России также ужесточилось. По сути, теперь, если кто-то хочет кому-то позвонить, то а) нужно в начале звонка предупреждать о рекламном характере звонка, б) строго говоря, нельзя через- робота разговаривать с клиентом, можно только в живую, а иначе, это можно трактовать, при некоторых равных, как нарушение законодательства.

Поэтому, как некий ответ не «роботов обзвона» – пришла новая технология, она же, назовем так, канал привлечения лидов, как чат-боты в мессенджерах. По сути, логика та же – работа преднаписанного скрипта. Однако, некоторые чат-боты используют технологию ИИ (искусственного интеллекта), что позволяет сделать разговор не заскриптованным, а как будто бы живым. По сути, это то же самое, что и «роботы обзвона», но эффект в ином канале коммуникации. Телефония – это канал коммуникации, и пользователи привыкли к тому, что через этот канал коммуникации звонят или знакомые номера, или спам. Но и мессенджеры – это канал коммуникации, в котором спам-сообщения еще только начинают «набивать оскомину». Тем более перспективной кажется технология с ИИ, где строится разговор не преднаписанному сценарию (а значит, не совершенному), а есть иллюзия живого диалога, однако, еще не развита ниша подрядчиков-интеграторов, которые готовы были бы доводить «до ума», донастраивать такие решения внутри инфраструктуры конкретных конечных клиентов.

Когда целевое действие, равно как система мотивации маркетинга определены, когда найдены подходящие каналы продаж.

Выше проиллюстрирована мысль о том, что не надо думать, что один и тот же канал привлечения клиентов (лидов) будет одинаково хорошо/плохо работать. И даже внутри канала привлечения лидов требуются донастройки и постоянный контроль. Напрмиер, если говорить о контекстной рекламе, то это постоянная работа над актуализацией ключевых запросов, которые дают лучшие результаты.

Конвертация лида

Стоит напомнить, что мы ведем речь в разрезе портрета компаний с b2c-продажами без цикличности (автосалоны, риэлторы, застройщики, БФЛ, кредитные брокеры и прочее).

Лиды пришли от маркетинга. Далее, их необходимо обработать, определить, какой лид является не целевым, и передать соответствующую обратную связь в маркетинг, какой лид напротив, целевой, и продолжить работу с последним (целевым). Затем, мы продаем идею посетить офис, оформить заявку, сделать заказ – или иное другое действие, составляющее суть Ключевого Этапа Воронки (КЭВ), который состоится на следующем этапе глобальной работы с клиентом на привлечение.

Это кратко. Теперь детали.

1. Верификация лида. Активность, когда сотрудник задает ряд вопросов, фиксирует ответы, и, на основании полученных данных, определяет, является ли лид целевым, или нет. Каким бы маркетинг не был бы хорошим, но некоторый процент (некоторый конкретно для вашей сферы и уже – для вашей компании) всегда будет нецелевым (всегда будет некоторая погрешность).

Бывают ситуации, когда мы слишком строго определяем портрет целевого клиента. И это сокращает количество будущих продаж (воронка всегда идет на сужение).

Портрет целевого клиента определяют признаки клиента. Напрмиер, если мы говорим о сфере кредитных брокеров, то признаками будет являться: 1) наличие неиспорченной кредитной истории (или напротив, испорченной, но не так сильно, чтобы нельзя было ничего с этим сделать), 2) запрос на дорогостоящую покупку (квартира, машина, и пр.), 3) готовность клиента к сотрудничеству с кредитным брокером (с необходимостью выплаты комиссионных). Если говорить про сферу застройщиков, то, т.к. не секрет, что большая часть сделок – это ипотека, то признаками целевого клиента будут являться: 1) хорошая кредитная история, 2) первоначальный взнос (например), или наличие квартиры в трейд-ин (иное, вариативно), 3) готовность купить именно на рынке первички (отрицание вторички), и лояльное отношение конкретно к данному ЖК. Выше лишь примеры, но важно отметить, что признаки, составляющие портрет целевого клиента, могут меняться. Например, в сторону ухудшения качества потенциального клиента: если не хватает новых клиентов, рынок перегрет, не сезон, иное. И, напротив, при благоприятных обстоятельствах, для минимизации усилий всей службы маркетинга, продаж, и постпродажного обслуживания, наоборот, увеличиваются требования к признакам целевого клиента.

Необходимо определить, какая доля целевых клиентов уместна и, при отклонении в худшую сторону, просить маркетинг скорректировать работу (поменять рекламные каналы или перенастроить текущие, поменять креативы с рекламными материалами, и прочее).

Если, напротив, целевых клиентов стало больше, или вырос средний чек (некоторые качественные показатели у продаж) то, это может говорить не только об улучшении работы службы продаж, но и об улучшении работы службы маркетинга. А значит, нужно лучшие практики выявлять и применять вновь.

2. Продажа идеи перейти в КЭВ.

И продажа идеи о переходе в КЭВ и верификация лида – могут быть в одном звонке и производиться одним и тем же сотрудником.

Напомним, что КЭВ – Ключевой Этап Воронки (продаж). Продажа идеи – это активность, когда сотрудник мотивирует клиента совершить действие (прийти в офис, сделать заказ, оставить заявку и другое).

Что важно в продаже идеи перейти в КЭВ?

Зачастую, сотрудники начинают «забалтывать» клиента. Сотрудники много говорят, не слышат клиента. Используют одни и те же аргументы – одинаковые для всех, и удивляются, и даже обижаются в голос на клиента, когда последний – не соглашается: таким сотрудникам невдомек, что никому не интересно, когда за их счет самоутверждаются и, тем более, пытаются нажиться.

Клиент хочет быть услышанным. Клиент хочет убедиться в том, что правильно выбрал вашу компанию. Клиент хочет купить, ему нужно помочь. Методы давления и прессинга и грубы и одновременно не актуальны для 2025-го года, когда рынок перенасыщен предложениями от компаний-конкурентов.

Здесь как нельзя кстати вспомнить классическую воронку продаж для переговоров: сначала установить контакт, задать вопросы, потом рассказать что-то о себе, и потом уже закрыть в сделку.

Вариант «скелета» будущего скрипта:

1. Установление контакта.

1.1. Грамотное приветствие.

1.2. Смол-толк.

Грамотное приветствие – это то, что станет некоторой визиткой, или лицом компании. Будет правильным и здесь подчеркнуть вашу индивидуальность и непохожесть на иные компании.

Смол-толк (или «маленький разговор») это разговоры о погоде, природе, как доехали, курсе валют, ситуации в мире и проблемах глобального потепления. Если говорить серьезно, то это некоторые отвлеченные темы, не имеющие никакого содержания, но позволяющие снять напряжение и показать и для клиента, и для менеджера – человечность друг друга. Смол-толк это навык, который есть далеко не в каждом продавце и ему нужно учить. Однако, освоив этот навык, вы имеете возможность настраивать гораздо лучший контакт с вашим собеседником.

2. Диагностика. Она же этап выявления потребностей, она же этап формирования потребностей. В зависимости от специфики вашего продукта/товара/услуги и того, как построена работа в вашей службе продаж.

2.1. Вопросы, квалифицирующие лид. Верификация лида.

2.2. Вопросы, выясняющие текущее состояние клиента.

2.3. Вопросы, выявляющие проблему, либо формирующие проблему (или умелое выявление проблем, или нагнетание проблем извне, с отсылкой к выявленной ситуации у клиента).

Здесь речь идет о том, что нужно отсечь нецелевых клиентов от целевых одним-двумя-тремя вопросами, продолжить работу с целевыми. Далее, можно посредством ситуационных вопросов (как у вас дела? Что вы делает? Как вы поступаете?), и посредством проблемных вопросов (почему? Как так? Для чего? Зачем? Как считает? Почему так, а не иначе?) выявить или сформировать потребность. Хочется упомянуть технологию SPIN-продаж, описанную Нилом Рэкхемом, как классическую. Идеально будет, если продавцы освоят SPIN. Но практика показывает, что продавцы уровня «начинающие», «имеющие опыт» (без опытных и многоопытных) – не владеют данной технологией и с трудом осваивают ее. Скорее речь о том, чтобы постоянно требовать от ваших сотрудников соблюдение технологии если не SPIN, то хотя бы первые две часть – S и P: ситуационные и проблемные вопросы. Как бы то ни было, продавец, умеющий задавать проблемные вопросы и направлять через них разговор – это то качество и навык, которое стоит денег на рынке труда, и к которому нужно стремиться в работе с вашим отделом продаж, ведь это значительно увеличивает количество продаж и сбор конечной выручки с продаж.

Сотрудники часто вместо того, чтобы задавать вопросы, говорят, говорят, говорят. Клиент устанет, не слушает, и не покупает.

Здесь выше написана уникальная ситуация. Бывают бизнесы, где можно чуть проще, чем кажется из слов выше. Например, если вы продаете Автомобили, то будет неплохо в ситуационных вопросах узнать, кредит/за наличку, есть ли трейд-ин, если кредит, то что с кредитной историей, какие предпочтения по машинам, какие задачи на машине будет клиент решать, что еще смотрит на рынке, далее, углубиться, и задать проблемные вопросы, которые бы вскрыли трудности с кредитной историей, или негативный опыт обращения в другие салоны, и, тогда, вы можете легко отстроиться от конкурентов и убедить клиента в том, что нужно идти именно к вам.

3. Тизер. Приглашение на презентацию в офис / оставление заявки / заказ (иной КЭВ).

Тизер – это очень краткий рассказ о вашем продукте или услуге. Рассказ в один абзац текста. Но, прежде чем вы откроете роман Льва Толстого «Война и мир», где не то, чтобы абзац, где предложение может длиться полстраницы, запомните – тизер звучит в два-три-четыре предложения, кратко и емко разъясняет суть, и достаточно рассказывает клиенту о продукте / услуге, чтобы тот захотел прийти на следующий этап.

Тизер может перемежёвываться с проблемными вопросами. Проблемные вопросы можно интегрировать в тизер. Так вы не сделаете тизер громоздким, будете удерживать внимание клиента необходимостью отвечать на ваши вопросы, и не просто вопросы, а вопросы, выявляющие/формирующие проблему, вовлекая больше в разговор, и интригуя клиента.

3.1. Тизер должен завершиться призывом к действию: переходом в КЭВ.

Здесь может возникнуть вопрос у читателя: зачем все эти сложности, почему нельзя просто задать два вопроса, чтобы понять, целевой/нет клиент и пригласить в офис?

Затем, чтобы добиваться лучшей конверсии в дошедших в офис (в КЭВ). Чтобы увеличить шансы на продажу за счет увеличения количества тех, кто перейдет в следующий этап.

4. Работа с возражениями.

Она может возникнуть и до и после.

5. Завершение разговора.

Важно договориться о том, что вы напомните клиенту о дате/времени визита в офис (когда и посредством чего?). Договориться о фиксации письменно итогов разговора и дате/времени визита в офис, например, в мессенджере или по SMS.

На данном этапе наша задача убедить клиента в правильности его выбора, отработать все возражения и сомнения: «продать идею» дойти в офис/сделать заказ (совершить КЭВ).

Управление «доходимостью» в офис

Напрмиер, поговорили 1 декабря, записали на визит в офис на 2 декабря. Отправили сообщение в мессенджер сразу после разговора («напоминалку»). Незадолго до самого визита, не так, чтобы перед самим визитом, но, чтобы не слишком заранее до визита, снова звоним и подтверждаем, отправляем сообщение с напоминанием.

Иная ситуация, если 1 декабря поговорили, а записали клиента на 7 декабря. За это время клиент точно забудет. Нужно добавить контрольную точку или накануне визита, или незадолго до визита.

Можно напоминать о визите по телефону, и дублировать информацию в мессенджере.

На данном этапе наша задача: увеличить максимально количество клиентов, которые не потеряются, а дойдут в офис / сделают заказ / совершат КЭВ.

КЭВ: ключевой этап воронки продаж.

Подобно предыдущему этапу, на котором «продавалась идея» прейти в КЭВ, так и здесь, на этапе КЭВ, будет продаваться – но уже сам товар/услуга.

Это кульминация. Здесь решится то: купит/нет клиент, или уйдет в отток, откуда очень немногие снова смогут вернуться к вам за покупкой. То есть, цена ошибки высока.

Данный этап обуславливается особенностями бизнеса. Например, если это автосалон или застройщик – то это поиск заемных средств, а значит, работа кредитного отдела (специалистов).

Исходя из всего вышесказанного и будет выстраиваться процесс.

По сути, повторяется логика: устанавливаем контакт, выясняем потребности, делаем презентацию, работаем с возражениями, закрываем в сделку. Но, данная логика декомпозируется на отдельные, дополнительные, этапы, с учетом специфики.

Важно понимать, что некоторые процессы, которые мы выполняем в КЭВ можно пробовать переложить полностью или отчасти на предыдущий этап, по возможности. Напрмиер, проверка БКИ клиента: если это возможно и уместно.

Иногда, клиента до КЭВ, на этапе «продажи идеи прийти», ожидая клиента, – его заваливают различными материалами: прочитайте коммерческое предложение, посмотрите сайт, и в итоге, клиент может что-то изучить до КЭВ и – передумать. Важно сохранять интригу. Однако, бывают ситуации, когда КП и материалы все-таки нужно скинуть, потому что клиент таков, что, не посмотрев, он не поедет. Это не относится прямо к теме КЭВ, а, скорее, к конвертации, но, по сути, КП и материалы, что требует клиент, прежде, чем приехать, это то, что вы хотели показать в живую на встрече. Значит, касается прямо темы КЭВ.

Рассмотрим детали: застройщики (представьте себе, что вы – застройщик, если вы из иной сферы).

Большая часть – ипотека. Клиенты или имеют на руках одобрение (пред-одобрение) из банка, мили не имеют, и хотят на месте получить. Если первое – то можно заранее узнать детали на этапе «продажи идеи», если второе – то начать работу с заявкой дистанционно, до посещения офиса продаж (если это технически и по закону РФ возможно).

Бывают клиенты, которые увидели вашу рекламу в интернете, прошли на сайт, увидели «замануху»: «оставьте контакты, и мы вам покажем планировки квартир». Часть клиентов сливается и не оставляет контакты. Возможно, вы считаете их нецелевыми, и думаете, что не надо тратить на них время. Но, что если это интроверты, которые не хотят, чтобы им потом рьяно названивали продавцы с попытками «втюхать» ипотеку под 99% годовых, продать почку и впасть в крепостное право длинною в 50 лет? Здесь специально сгущены краски. Но есть и рациональное зерно – мы экономим время продавцов, чтобы те не работали с «я только посмотреть». Но ведь вы не будете спорить с тем утверждением, что бывают умные клиенты, которые долго прицениваются, и только потом покупают?

И, напротив, бывает вы специально показываете все варианты по квартирам, а клиенты не оставляют контакты? Иногда, вы прибегаете к технологиям «соцфишинга» – и, при помощи операторов баз данных, достаете, условно, до 30% номеров тех, кто был на сайте, но заявку не оставил. Или, возможно, у вас грамотно составлен сайт, что конвертация в сбор заявок достаточно высокая? Звоните клиенту, начинаете наседать, часть клиентов потом перестает брать трубки.

Есть доля клиентов, которые никогда не купят. Им не одобрят ипотеку. Они купят вторичку, или получат наследство от бабушки.

Есть доля клиентов, которые очень долго созревают, ходят по сайтам застройщиков, которые работают с ними так, как удобно застройщику, но повергают в шок клиента своей нерадивостью или наоборот, ретивостью. Клиент ушел, вы не продали. А продавец поставил статус в CRM «Клиент дурак, не понял нас красивых» – и вы думаете потом – «где же взять еще клиентов?»

Если доля клиентов, которые не купили по более или менее понятным причинам и около-объективным.

Есть клиенты, которые купили.

Так вот речь про то, что, когда вы продумываете свою воронку, думаете, как на этапе КЭВ и до – на этапе продажи идеи, и даже до – на этапе лидогенерации, как построить процессы – продумайте детали.

Например, возможно, имело смысл показать все варианты квартир клиенту на сайте. Не ограничивать его. Но мотивировать его:

1) оставить заявку (чтобы получить номер),

2) задать вопрос (через виджеты на сайте, эксперту, в почте, по телефону, в мессенджере – во всех возможных каналах коммуникации), так, вы хоть какую-то зацепку получаете,

3) если не п.1. и не п.2., то хотя бы – дайте обратную связь на сайте, что пошло не так? Нет варианта? Сайт не удобный? А потом – предложите все равно оставить любые контакты для подборам разных вариантов.

4) скрининг сайта через «соцфишинг», находим до 30% номеров, кто не оставил контакты, но на сайте был (реализация через код в сайте и коннекторы с базами данных, например, телеком-операторов, это законно, но, с точки зрения многих клиентов, не этично).

Как можно построить тактику работы:

1-ые, оставили номер. Звоним, и в полный рост продаем идею прийти в КЭВ (предварительно верифицировав, что клиент целевой). Используем мессенджеры для напоминаний и «дожимов». Используем и номера телефонов, как канал.

2-ые, оставили контакты иные, не номер, или написали в мессенджерах. Общаемся там. Думаем, что это интроверты. Даем им недостающую инфу, но очень порционно. Просим дать обратную связь. Чтобы понять, как можно улучшить наши материалы ,КП и сайт, чтобы мотивировать таких клиентов – попадать в КЭВ.

3-ие, – всплывающие окна в сайте.

4-ые, – это сбор, по сути, номеров для холодного обзвона. Как-то раз, автору этой книги, так позвонили из автосалона и сказали «вы оставляли заявку на покупку новенькой – китайской ласточки». Но автор точно помнил, что номера не оставлял. И смело указал на это. Этот же автосалон еще трижды звонил, и в лоб, бессовестно, по мнению автора, говорил «вы оставляли заявку». Да нет же, я только посмотреть! Но, если бы сказали иначе, а лучше, если бы у продавца была детальная информация, какую модель, цвет, вариант смотрели на сайте больше всего, то, с учетом изменения скрипта и захода с «в лоб» на «в холодную продать, познакомиться», с отсылкой к тому, что смотрел, – получилось бы хотя бы установить контакт. Если вы считаете это этичным.

Плавно подходим к самой теме – КЭВ.

Клиент в офисе. Значит, нужно:

1) обеспечить ему комфорт (чай, кофе, вешалка, зона для детей),

2) быстро (с экономией его времени)

3) вежливо,

– построить работу.

Если требует ваш процесс отработки заявки на кредит – значит, подключается кредитный специалист. Плюс, сама презентация «товара лицом» – экскурсия в зал автосалона, на стройплощадку жилого комплекса, примерка платья или костюма, и прочее.

Пор сути, задача сформировать комфортную ситуацию, в которой оказался клиент. Ситуация, из которой клиенту даже, в какой-т остепени, стыдно выйти: если клиент немедленно покинет салон/офис, то это будет странно, ведь его окутали заботой. По сути, человечность, гостеприимство, доброжелательность, комфорт, уважение к времени посетителя, расторопность – все это влияет на общее впечатление клиента о компании: на сколько она клиентоориентирована?

Как выстроить процесс именно КЭВ – как правило не вызывает сомнения у бизнеса. Описать эту тему ёмко трудно. Важно помнить, что:

1) мы точно также, как и на предыдущем этапе, до-устанавливаем контакт с клиентом, но уже «вживую» или более тесно,

2) до-выясняем или – точнее – до-формируем потребность в продукте, с отсылками в следующем этапе к выявленным потребностям,

3) рассказываем уже про сам товар/услугу, продаем «товар лицом»,

4) закрываем возражения,

5) закрываем сделку.

Если что-то не получается в КЭВ, например, мало клиентов доходит, то помним про предыдущие этапы:

1) может, мы слишком много клиентов срезаем? Отсеиваем? (не слишком ли мы строги на этапе верификации? Или не проявляем должной расторопности?)

2) может, мы многих клиентов теряем? (чиним скрипт звонка с продаже идеи, работу операторов, или напоминалки, или бизнес-процесс в целом)

3) может, мы многих клиентов не собираем, не вовлекаем в воронку? (чиним сайт, меняем маркетинговые настройки).

4) может, мы слишком удлинили, усложнили путь клиента, что клиент не выдерживает, все бросает, и уходит к конкурентам? (общий путь лида)

Кто нам понадобится для этого:

– операторы, маркетологи, настройщики сайтов.

Если что-то не получается на самом этапе КЭВ:

1) как можем ускорить работу?

2) как можем улучшить среду, в которой находится клиент? (офис/салон)

3) как можем улучшить работу продавцов? Все ли так и то говорят продавцы? Правильно ли спрашивают, правильно ли предлагают, правильно ли реагируют на возражения? Бодро ли закрывают в продажу?

4) насколько хороши материалы, продающие товар? Например, демонстрационный товар?

5) в удобное ли мы время работаем?

6) насколько мы гибкие?

7) есть ли у нас удобная бесплатная парковка? Остановка транспорта? Общая доступность?

Работа после продажи

На схеме, приведенной ранее, описывается ситуация, когда после покупки клиентом, бизнес продолжает работу по двум направлениям:

1) предлагает сопутствующие товары,

2) предлагает пост-продажное обслуживание.

Однако, мы помним, что речь идет о портрете «B2C с офисами продаж и обслуживания, без цикличных продаж», и, поэтому, немногие компании из данного портрета действительно имеют возможность старым клиентам что-то продать еще.

Однако, варианты есть.

Напрмиер, если это автосалон (данный вид бизнеса все-таки скорее не цикличен, т.к. машины покупают раз в пятилетку, и не факт, что там же, и не обязательно, что салон доживет), но есть свой собственный сервис, то можно продать услуги по техобслуживанию. Тогда это, по сути, передача лида во второй, смежный бизнес. То есть речь о том, что у вашего бизнеса (основного) может быть смежный, дополнительный бизнес. Хотя, точно также и в автосалоне, где нет своего сервиса, вы можете клиентам допродавать аксессуары и комплектующие.

Или, если вы застройщик, то после продажи квартиры, как второй бизнес, что, быть может притянуто за ушли в логику повествование, но все же, – можете организовать свою УК (управляющую кампанию), и, вкладываясь в лояльность ваших уже жильцов – заниматься вторым бизнесом.

Трудно представить, как например в случае с БФЛ (банкротство физ.лиц) можно что-то еще допродать, но, как минимум, можно продавать вашим купившим клиентам идею партнерского сотрудничества, чтобы последние несли вам новых клиентов.

2. «B2C с цикличностью продаж: ритейл и услуги».

Примеры: медицинские центры, стоматологические кабинеты, бьюти-сфера (салоны красоты, барбершопы, косметологические кабинеты), образование, ритейл, интернет-магазины (не берем в расчет селеров на онлайн-площадках, это отдельная специфика, сильно завязанная на саму площадку).

Ранее, мы разбирали портрет, похожий на этот, но отличающейся не цикличностью продаж.

Отличие портрета «B2C с цикличностью продаж: ритейл и услуги» от «B2C с офисами продаж и обслуживания, без цикличных продаж» в том, что после первой продажи следует череда последующих продаж, и, более того, именно на второй, третьей и далее продажах – бизнес зарабатывает, когда как на первой продаже бизнес, подчас, даже не закрывает своих расходов.

Таким образом, отличие данного портрета от предыдущего в цикличности. Именно цикличность позволяет компаниям из портрета «B2C с цикличностью продаж: ритейл и услуги» выжить, заработать.

Нет смысла повторять материалы из предыдущих глав, где мы рассматривали лидогенерацию, конвертацию лида, и КЭВ, т.к. здесь будет много общего. Стоит заострить внимание лишь на некоторых трудностях на этапах до первой продаже, присущие портрету «B2C с цикличностью продаж: ритейл и услуги», и главное – раскрыть тему последующих (после первой) продаж клиентам (раскрыть тему цикличности продаж).

Возьмем медицинудля примера.

Многопрофильные клиники, стоматологии и прочее.

Речь идет не о государственных клиниках, а о частных клиниках. Какие бывают проблемы при первой продаже клиенту. Сразу стоит оговориться, речь пойдет не о врачебной этике, а о том, что с коммерческой стороны может не хватать клиникам.

1. На сайте нет возможности оставить заявку, записаться сразу в онлайн.

Просто нет такой возможности. Клиенты вынужден звонить, хотя мог бы сразу оставить заявку. И это уже срежет часть клиентов, готовых к сотрудничеству. Есть часть клиентов, может, более осознанных, которые готовы сами себя записать в заявке.

Будет хорошо, если при добавлении возможности оставить заявку, будут добавлены все необходимые поля: «По ДМС? Или нет?», личные данные, контактные данные, комментарии, диагнозы и прочее, а также, что очень важно, – сразу же добавить флажок-галочку с отсылкой к согласию на обработку персональных данных, чтобы сразу получить согласие.

Можно потом, в мед.центре, еще раз распечатать и попросить подписать, для подстраховки.

2. На сайте нет возможности пообщаться в мессенджерах (нет виджетов).

Если вы считаете, что в 2020-ые годы все готовы только к телефонным звонкам – то это точно не так.

Можно, и это будет субъективно, утверждать, что среди тех, кто «помоложе» больше желания обещаться в мессенджерах, когда как среди тех, кто «постарше» – любят по телефону. Но, такой подход:

1) больше похоже не дискриминацию по возрастному признаку,

2) не основан на данных статистики, даже, если вы почитаете некоторые оторванные от реалий вашего бизнеса отчеты статистики, это все равно – не показательно,

3) даже если вы проведете опрос с подбором релевантной выборки (вопрос, а будете ли вы этим заниматься? Готовы ли заплатить за привлеченные внешние компетенции ради не до конца понятно, чего?), – то ситуация с каждым годом меняется.

Вывод: нужно дать все каналы коммуникации вашим потенциальным пациентам. Иначе, срежете львиную часть тех, кто:

а) не дозвонился, и написать не смог,

б) кто вообще не любит по телефону говорить, а любит писать в мессенджерах, и это значительная часть пациентов,

в) кто с подозрением относится к посторонним номерам, и, если он не дозвонился, а вы ему пытаетесь перезвонить, то есть риск, что он не поднимает трубку, когда если бы он мог написать в мессенджере, то проблема бы исчезла сама по себе, и вы не потеряли бы клиента.

3. Общение в мессенджерах не гибкое, не удобное для клиентов.

Про не достаточное умение настраивать чат-боты, про то, что нужно постоянно дорабатывать варианты ответов в чат-ботах, и стараться выстраивать линию коммуникации от бота к живому менеджеру быстрее и удобнее для клиента. Всех, наверно, порой раздражают боты в крупных компаниях, так зачем уподобляться не лучшим примерам?

1) попробуйте пересобрать цепочки коммуникаций: от момента, когда клиент пишет вопрос, выбирает рубрики, подрубрики, и длалее, переходит на дживого специалиста. Возможно, не хватает рубрик, или наоборот много? Возможно, живые специалисты перекидывают клиентов между собой и это может раздражать клиентов.

2) попробуйте создать обновляемый отчет со статистикой, где есть 1, 2, 3 коммуникации (сценарии, ситуации), есть этапы А, Б, В (соответствующие тому, на каком этапе прекратилось общение с клиентом) – и посмотреть на статистике, на каких этапах большой отток клиентов, вырос отток клиентов. Это натолкнет на мысль о том, где чинить.

4. Не дозвониться по телефону.

Кажется, нормальным, когда звонишь в государственную больницу, и висишь на линии. Но когда это же происходит с частной клиникой, – скорее, это кажется необычным, ведь клиент (пациент) от частной организации может не ожидать такого.

В России гарантировано законом бесплатное медицинское обслуживание. Несмотря ни на что, – это факт. Также факт и то, что государственные больницы тоже оказывают платные услуги. А это значит, что для частных клиник это – скорее плохая, чем хорошая новость.

Клиент позвонил в клинику – это должно быть ценностью само по себе для клиники. Звонок должен быть отработан сразу. Решение:

1) робот, приветствующий пациента, извиняющийся в случае перегруза, и перенаправляющий коммуникацию в мессенджеры, или обещающий перезвонить (это не идеальное решение, и скорее плохое, чем хорошее, но не лишенное смысла, ведь государственный больницы такое точно не предложат – пока что);

2) отрегулировать очередь, распределяющие звонки, с одной стороны, добиться максимальной исполнительской дисциплины от операторов, с другой стороны: если оператор отходит от рабочего места, то ставит соответствующий флажок в ip-телефонии, чтобы не получилось так, что система думает, что звонок можно на менеджера закинуть, а менеджер отошел, – тогда и очередь распределения звонков можно настроить;

3) скорее всего, оптимальным будет комбинация:

– отрегулировать распределение звонков,

– добиться исполнительской дисциплины у операторов,

– добавление голосового уведомления в очередь, ожидающих клиентов, с распределением по меню, с перераспределением на иные каналы коммуникации в виде мессенджеров, или запрос перезвона со стороны компании (так хотя бы клиент обещает ждать нашего перезвона и не будет пугаться незнакомого номера);

– проработка пропущенных с автоматизацией (в рамках ip-телефонии есть простая опция, как «робот перезвона», но этот же вариант можно реализовать для мессенджеров).

5. Злобное, недружелюбное подтверждение визита.

Из клиентского опыта автора книги. Обратился в клинику N в городе Y (крупный город-миллионник). Записался на прием. Получил сообщение в мессенджер. За несколько часов до визита (прошло пару дней после звонка) – поступил телефонный звонок от клиники, как потом оказалось, с подтверждением записи. Пациент был на собрании с начальником на работе и ответить не мог. Сразу по окончанию попытки дозвониться, клиника отправляет – уже СМС (не сообщение в мессенджере, а СМС) с примерно таким содержанием «Не дозвонились до вас, запись отменена, если надо – звоните». Здесь автор сознательно сгущает краски, конечно, сообщение было вежливым и учтивым. Но чем не корректен такой подход – глазами потенциального пациента?

1) сначала в мессенджере сообщения, а как не дозвонились – в СМС: во-первых, СМС могут не читать, а мессенджеры могут читать, и наоборот,

2) человек может быть занят, на работе: общаться при коллегах на личные темы на работе – может быть не корректно, тем более, на встрече с начальством: когда пациент читает, что запись отменена, это может выглядеть, как оскорбление, ведь человек запланировал день, настроился, ждал, – а тут, всего лишь не поднял трубку, потому ,что именно в этот момент клинике захотелось напомнить о визите, а человек был занят? «Ну, такое».

Куда как лучше было бы после такого звонка, не СМС отправлять, а отправлять сообщение в мессенджере, с примерно таким, если грубо, содержанием: «Извините, клиника такая то, не дозвонились, вы придете? Да? Нет? Нажмите на кнопку» – даже на уровне чат-бота, автоматически отправить сообщение, если оператор не дозвонился. Даже дозвон в ip-телефонии может делать не оператор, а робот, этот же робот может голосом подтвердить встречу, или просто соединить пациента, взявшего трубку с живым оператором, а потом – или робот обзвона или оператор, в случае не дозвона (если трубку не подняли) – сразу автоматом (или не автоматом, если это живой оператор) – кидает сообщение в чат-боте в мессенджере, а потом, через некоторое время, дополнительный звонок (через всплывающую задачу, или автоматом через дозвон) – и вот, если и в этот раз пациент не взял трубку, – извиняться и отменять запись, фиксируя в мессенджере. Будет, также, правильно, когда запись назначается – или оператором, или в сообщении на сайте, при самостоятельной онлайн-записи пациентом, – предупредить клиента – что ему будут звонить/писать, или все вместе взятое, с пояснением, что это делается для уважения времени пациента и врача, в какое время удобно позвонить? А если не звонить, то написать? А если не ответите, то отмена записи через столько-то минут. Хороший подход? Наверно, лучше, чем просто «сливать» клиента и просить его перезвонить.

6. Нет управления «доходимостью» клиента до клиники.

Ситуация, также из опыта автора книги. Стоматологическая клиника X, из того же города Y. Оформили запись на такой-то тайм-слот. Пациент проговорил оператору удобные варианты времени (нерабочее время, «с» и «до» по таким-то дням или выходные). Запись к стоматологу была через полторы недели.

1) пациент, пошел «закидывать» заявки в две другие клиники, потому, что запись в первую только через полторы недели: во-первых, когда надо – идешь, и решаешь вопрос, во-вторых, ни у одной из клиник не было уникального преимущества (цены одинаковые, все хвалят себя на сайте, отзывы тоже хорошие везде, и все в хорошей доступности): тут скорее, практически никак нельзя со стороны клиники управлять такой ситуацией, кроме как общаться максимально вежливо, в том канале коммуникации (телефония или мессенджер), в котором удобно клиенту;

2) оператор звонит через несколько дней, и говорит: «у нас свободное окошко – пойдете?». Стоит ли говорить, что свободное окошко было не в то время, которое удобно пациенту, хотя пациент сразу, на входе назвал удобные варианты, а оператор, скорее всего, не записал? Возможно, такой опции нет в МИС, а может, оператора этому не обучили, а может портрет менеджеров такой, что ожидать подобного подхода трудно. Но, в тему автоматизации можно сказать, что если бы подтверждение записи шло бы через мессенджер, то можно было бы учесть и пожелания, и не надоесть, и достучаться до клиента: конечно, если клиенту удобно общаться в мессенджере,

3) когда пришло время визита, пациент получает сообщение в мессенджере «вам назначено, если передумали, то скажите». Пациент «замотался», и не отреагировал на сообщение. За 15 минут до визита – звонок от администратора «вы придете?» «-Нет». Как итог – зря потраченное время стоматолога, администратора, потраченные впустую деньги на привлечение клиента.

Речь, скорее, про отладку процесса, четкий стандарт, последовательность коммуникации, автоматизация рутины. Администратор физически может не сработать так, как положено: во-первых, у него не та зарплата, чтобы «болеть» за бизнес, во-вторых, это простой сотрудник, в-третьих, все ошибаются.

7. Нет запроса обратной связи у тех, кто не дошёл до клиники, потерялся в пути, и у тех, кто был на сайте, но ушел.

Если клиент не дошел, то было бы не плохо не просто бросить его, а подробно расспросить, что пошло не так, может, предложить за это бонус. Ответы «я не успел», «я передумал» не говорят ровным счетом ничего, т.к. клиент мог в этот момент воспользоваться другой услугой в другом месте, но вам соврать. Значит, нужно или научиться грамотно задавать вопросы, если вы звоните, или прописать грамотный скрипт в мессенджере.

Также, клиента могло что-то не устроить в описании на сайте или даже в графическом решении. Например, сайт выглядит слишком устаревшим. Или неудобная навигация. Или нет адаптации под тот вид/тип устройства, с которого заходил клиент: например, для смартфона на андроид, или на эпл.

Возможно, стоит также добавить всплывающие окна на сайт (но главное, чтобы они не были вызывающими, кричащими, и чтобы они не всплывали сразу же, как посетитель вошел на сайт, не осмотревшись). Также важно давать все виджеты для общения в мессенджерах. Можно добавить кнопку «перезвонить». Можно упростить клиенту путь к самостоятельному оставлению заявки на сайте.

8. Ошибки мышления руководителей, мыслящих, как врачи, но не как коммерсанты, и вопросы этического характера.

Собственники медицинского бизнеса – как правило – сами высококлассные врачи, с большим опытом.

Но порой, когда смотришь на то, как построена работа в клиниках с пациентами, ассоциации с хорошей, но государственной клиникой. Можно сколько угодно до хрипоты спорить, что медицина это не про «чего изволите», но факт на лицо: клиент голосует рублем. Неужели пациент (он же клиент, к слову, в сфере медицине глав. врачи часто поправляют, «у нас не клиенты, а пациенты») понимает, что в вашей клинике действительно хорошие врачи, которые назначат хорошее лечение? Скорее всего, доля непосвящённого – все на одно лицо.

Если написать «Смирнов Иван Иванович, врач высшей категории, кмн» – это вовсе не будет означать, что этого достатоно. Хотя, безусловно, это отличает его от обычного врача.

Речь про то, что есть, как кажется автору (субъективное мнение, основанное на личном и профессиональном опыте как пациента, так и специалиста по организации продаж), некоторая общераспространенная ошибка мышления среди глав. Врачей, и что здесь имеется ввиду:

1) точка зрения, что клиенты сами придут, ведь у них болит,

2) точка зрения, что если клиент один раз пришел, то дальше, он сам будет снова приходить, ведь ему надо вылечиться,

3) клиенту нельзя писать, звонить после визита, ведь это не этично, или – мы не знаем, что у него и когда заболит,

4) пациентов много, мы одни (привет, муниципальная поликлиника),

5) не надо ничего особо настраивать, все и так работает хорошо, а если нет пациентов, то надо или рекламы больше дать, или смириться с трудной ситуацией в мире.

И это все заблуждения.

1) есть типичные букеты болезней: если у человека заболело в одном месте, то при некоторых условиях, с некоторой вероятностью, может заболеть другое, и если мы это знаем, но – разумеется, – некорректно говорить про «придите и полечите такую-то болезнь», – то можно подойти издалека, и предложить плановый осмотр профильного специалиста. Есть группы риска: по возрасту, полу, роду деятельности – кто может болеть той или иной болячкой, а это – необходимость регулярно осматриваться у специалиста.

2) ваша клиника, далеко не факт, что одна в городе, и может не иметь уникальных врачей/услуги, а, значит, нужно бороться за пациентов через улучшение эффективности процессов, и качества самих услуг.

9. Ошибки продаж медицинских услуг, ошибки при выставлении оффера клиенту (плана лечения с ценами).

Бывает ситуация, особенно в стоматологиях, когда клиенты выставляют план лечения условно 10 зубов, на условно 150.000. Потом клиент уходит, ему начинают поступать звонки, клиент перестает брать трубку. В чем сложность?

1) в приоритизации: от важного – к менее важному,

2) в способах оплаты: если есть возможность, то лучше добавить рассрочку, кредит, оплата по факту каждой услуги/визита, частями,

3) не хватает выявления потребности, понимания того, что пациенту (клиенту) надо, а что не надо.

Например, у человека 10 кариесов, 2 зуба удалили, и 1 пульпит. Ему, условно, выставили счет на 150.000, в которые не вошли установка зубов. Но проблема в том, что те два зуба – верхние шестерки (основная нагрузка при жевании), и их нет. Так ли важно вылечить прямо сейчас 10 кариесов, когда есть один пульпит и неудобно жевать из-за минус двух шестерок? Однако, все ли стоматологи разговаривают с клиентом так, чтобы понять его образ жизни подробно, понять особенности его быта, его потребления (использования зубов), питания, образа жизни, – вообще, чтобы понять клиента? А если бы такой разговор состоялся, то можно было бы понять, что в первую очередь, что в последнюю, разбить план лечения, в целом, понять платежеспособность. Далее, делать скидки или нет. Наверно, если клиника хочет одним разом вылечить все зубы, и максимально быстро лечить клиента, навязывая услуги, ускоряя, то странно, что клиника при этом выставляет клиенту счет, как если бы он лечил по отдельности все зубы. А еще, при выставлении общего счета за все зубы (если это прямо план лечения) сумма выглядит одной большой цифрой, которая пугает, когда как по отдельности – не пугала бы, а, значит, можно иначе подавать одну и ту же информацию так, чтобы не пугать клиента, а продавать клиенту.

10. Ошибки гипер-продаж: «втюхивание» бесполезного, вместо подходящего лечения, и как это в долгосрочной перспективе негативно влияет на бизнес.

Напротив, бывают ситуации, когда пациента запугивают, пытаясь навязать услуги. Это чувствуется все большим и большим количеством клиентов. Не нужно думать, что старые методы продаж, когда под маской экспертности скрывалась жажда наживы на страхе пациента о своем здоровье, – работают. Нет, это все меньше и меньше так. Да, в больших городах, если высокая проходимость, возможно, и так. За счет высокой проходимости и ротации населения. Но что если речь идет про среднестатистический город – пусть и миллионники, или хотя бы столицу субъекта? Скорее, может пойти «худая слава», особенно, если не относиться критично к оказываемым услугам и подходе к работе.

Опять-таки, что важно клинике: в моменте попытаться «втюхать»? Рискуя испугать клиента, ввергнуть его в депрессию из-за, с одной стороны, навязанного страха, с другой стороны, из-за объективных трудностей с финансами? Или же попытаться вылечить пациента, заработав при этом? Если второе, то явно такой подход полностью не соответствует той ситуации, когда втюхивают, впаривают, навязывают, пугают. Выход видится в следующем:

1) улучшать эффективность продажи. Грамотное выявление потребностей, диагностика не только тела клиента, но и его образа жизни, мысли, его, как личности для того, чтобы понимать, как управлять его ожиданиями. Например, если клиент «пофигист», то есть ли смысл навязываться? Если клиент мнителен, то тоже, можно пережать, но можно подарить спокойствие пациенту, и уверенность в том, что он попал в правильное место.

2) улучшать эффективность работы по ведению пациента по плану лечения: речь не только про само лечение (здесь не затрагиваем эту тему, т.к. речь про продажи), но про эффективность напоминаний, уведомлений, – ведение клиента по плану лечения во времени. Здесь могут помочь не только работа над эффективностью продаж и пост-продаж, но и оптимизация процессов через it-инструменты.

11. Сложности/трудности в управлении заполняемостью тайм-слотов.

Если допущены ошибки в том, в каком канале напоминать клиенту о визите, если допущены ошибке в логике и последовательности действий (ранее затронули тему), то получается ситуация, при которой врач ждал пациента, но тот не пришел. Если у врача сдельная оплата труда, или оплата зависит сильно от количества визитов, то это будет демотивировать врача. И, если ситуацию не исправлять, то врач может уйти в другую клинику, куда организован поток клиентов, которые доходят до клиники. Не говоря о том, что клиника не зарабатывает. Деньги, потраченные на привлечение пациента, не окупились чеком с первой услуги пациента.

Лечение всего, что описано выше, кроется в:

1. Обрисовка бизнес-процессов.

1.1. Поиск уязвимых мест.

1.2. Осмысление и переосмысление процессов.

2. Упрощение коммуникационных «плеч» (этапов).

2.1. Оптимизация.

2.3. Автоматизация.

3. Регулярный и стандартизированный контроль за работой сотрудников.

3.1. Фиксация нарушений, дача обратной связи.

3.2. Выявление лучших практик, масштабирование.

4. Постоянная работа с обратной связью.

4.1. Запрашивать у сотрудников.

4.2. Запрашивать у клиентов.

4.3. Обрабатывать, принимать решения.

5. Сбор аналитики, осмысление.

5.1. Хранение.

5.2. Анализ.

5.3. Принятие решений.

5.4. Претворение в жизнь.

Стоит отметить, что сказанное на примере медицины, может подойти и к бьюти-сфере, и, в целом, к сфере услуг (образование, косметология, бьюти, мед.центры, стоматология, и многое другое). Медицина чуть сложнее, т.к. вопрос этики встает остро. И этот вопрос, подчас, парализует клинику в выстраивании бизнес-процессов: есть вполне обоснованный, и понятный страх нарушить законодательство РФ, и преступить через собственную совесть. Закон обязателен для исполнения. Совесть должна чиста. Но и процессы можно и нужно выстраивать эффективно, перестраивая работу отдельных сотрудников, и используя it-технологии, давно на рынке присутствующие, так, чтобы и через совесть не преступить, и закон не нарушить.

К сожалению, конкретно, детали, в книге разобрать невозможно, т.к курс был взят на общее освещение тем. Если у вас будет интерес к обсуждению, то можно отдельно пообщаться с автором книги.

Повторные покупки. Стимулирование возвращаемости клиентов.

Лояльные клиенты, переходящие в промоутеров.

Евгений Черешнев в своей книге «Как остаться человеком в эпоху расцвета искусственного интеллекта» (Альпина Паблишер, 2022 г.) предложил интересный вариант воронки (Рис.30. «Типовая маркетинговая воронка работы с клиентом»). Сначала, человека привлекают к покупке товара или услуги: осведомляют аудиторию. Потом, среди осведомленных, выделяется меньшая группа тех, кто знает и понимает. Из последних, еще часть отсеялась, остались только те, кому интересно. Далее, – воронка вниз, – рассмотрение, еще вниз – намерение, итог – покупка. Но, что интересное в предложенной Евгением Черешневым воронке, далее, начинается обратное «отзеркаливание»: от покупки формируется воронка на расширение через – повторные покупки, еще шире – лояльность, еще шире – распространение/одобрение, еще шире – пропаганда.

К сожалению, не прикладываю саму воронку, предложенную в книге Евгения, т.к. нет разрешения, но, для соблюдения авторских прав, из уважения к автору и издательству, ссылаюсь на эту мысль, которую попытался переработать уже в свою если не мысль, то интерпретацию.

Логика в том, что сначала бизнес борется за первую продажу, привлекает клиента. Потом, если в бизнесе обеспечен высокий сервис, грамотно выстроены процессы, бизнес сохраняет гибкость, то привлеченные клиенты часто и охотно пользуются услугами вновь и вновь. Это окупает все затраты на данных клиентов и позволяет заработать уже бизнесу. Но далее, довольные клиенты начинают советовать друзьям, знакомым, и так, при сохранении эффективности всех-всех процессов бизнеса, если бизнес хорошо работает с обратной связью, стимулирует лояльность своих клиентов, последние, становятся промоутерами бизнеса. Чем дальше, тем шире.

Если рассматривать одного клиента, купившего в первый раз, за UNIT (ниже не претендую на роль учителя по unit-экономики, но привожу, как мысль), считать:

– сколько нужно заявок, лидов, кликов (иных действий), чтобы произошла одна первая продажа одного нового клиента, и сколько стоят затраты на маркетинг (каналы привлечения клиентов, маркетинговый бюджет), в том числе и ФОТ сотрудников, затраты на организацию рабочего места,

– сколько нужно потратить времени и усилий операторов колл-центра (службы продаж), выраженных в деньгах (ФОТ, затраты на организацию рабочего места),

– сколько нужно потратить времени и усилий сотрудника, который будет оказывать услугу (если мы про сферу услуг, и это также ФОТ, и затраты на организацию как рабочего места, так и оказания услуги, в виде расходников)

– отдельно, лизинг оборудования, если вы его не положили в расходы выше,

– иные расходы, сопутствующие с привлечением клиента (возможно, иная аренда, налоги),

= получится, посла складывания ROMI, ФОТ-ов, аренд и прочего = цена одного купившего клиента.

Пусть, для наглядности это 1 рубль. Когда как средний чек первой покупки нового клиента – 0,8 рублей.

Далее, мы управляем LTV клиента – стараемся как можно больше раз приглашать клиента вновь и вновь, собирая деньги с повторных визитов. В среднем, допустим, LTV 4 рубля, при 5 посещений, в течении года, при среднем чеке 0,8 рублей. Дополнительные затраты на обслуживание клиента после первого визита (с второго по пятый визит, вместе с зарплатами, налогами, рассылками, уведомлениями, расходниками, арендой и пр.) – еще 1,5 рубля.

То есть, мы получим 4 рубля с одного клиента за год.

Но чтобы этого клиента привлечь, мы потратим 1 рубль на привлечение (первую продажу) и все что с этим связано, и 1,5 рубля за обслуживание далее.

Итого затрат 2,3 рубля, выручки 4 рубля. Допустим, пусть, все-все мы учли (хотя это далеко не так, мб, мы не учли лизинг за оборудование, срочный ремонт и прочее). Тогда бизнесу достается 1,5 рубля, с поправкой на какие-то еще траты, с этих 1,7 рублей.

Это не урок экономики был, а к мысли о том, что – как бы было бы хорошо, если бы этот средний клиент привлек бы друга, свата, брата, дядю тетю и соседа по лестничной площадке?

Тогда, описанный выше пример сулит дать бизнесу не 1,7 рубля за год с каждого последующего клиента, а больше, т.к. затраты на маркетинг кратно меньше. Привлекать через обычный маркетинг – дорого всегда. В наших 0,8 рублях, что выше, пусть 0,4 рубля это затраты на маркетинг.

Тогда, если мы сможем управлять лояльностью клиентов, пациентов, и через них, по рекомендациям, получать новых клиентов, то тот, новый клиент, принесет не 1,7 рубля чистыми, а уже 2,1 рубля, что сильно больше. А при масштабировании программы лояльности, при стимулировании рекомендаций, это превратится в целый канал привлечения новых клиентов, что сможет существенно снизить нагрузку и на маркетинговый бюджет.

Если ваши клиенты активно привлекают новых клиентов (друзей, знакомых и родственников) – это, в первую очередь, выгодно вашему бизнесу.

Как сделать так, чтобы ваши клиенты приглашали друзей?

Как следовало из самого начала главы, где автор ссылался на внешний источник, после первой покупки, клиент сначала должен сделать повторные покупки. Клиенту должна понравится услуга или товар во время первого визита.

После чего, клиент должен из просто покупающего во второй, третий раз перейти в разряд постоянно покупающего, то есть лояльного, приверженного, и только потом, такой клиент станет промоутером – сам будет вас продавать.

Да, подчас, и после первой услуги, клиент рекомендует друзьям и знакомым. Но это менее вероятно, чем, когда клиент пользуется уже не первой и не второй раз вашей услугой или покупает товар.

Тогда, нам нужно вернуться в начало – в исходную точку «Первая покупка» и снова проделать весь путь, чтобы разобраться в том, а как же дойти до ситуации, когда клиенты стали промоутерами? Ведь путь, на самом деле, не быстрый.

Стимулирование повторных покупок.

Несколько нелогично, что мы говорим сейчас об этом, а не перед предыдущей главой, но сделано это сознательно, для того, чтобы дополнительно заинтересовать вас, как читателя в данной теме. Простите=)

Продолжим.

Произошла первая покупка. Клиент просто первый раз купил.

Далее, предлагается такой клиентский путь, как на схеме ниже (под схемой описание маршрута):

Разберем по этапам.

Первая оплата. Будет необходимо понять, в каких услугах и продуктах, в будущем, есть потребность у клиента. Например, клиент потребляет услугу А один раз в квартал, услугу Б раз в год. Купил услугу А. Данные фиксируются в профиле клиента в CRM, или МИС, или иной другой ИС, где ведется клиентская база.

После первой оплаты запрашиваем отзыв. Запросить отзыв можно посредством не телефонного звонка, чтобы не тратить достаточно дорогой ресурс сотрудников для такой монотонной и рутинной активности, а доверить эту задачу чат-боту в мессенджере. Почему лучше чат-бот в мессенджере? Если использовать робота обзвона в ip-телефонии, то это может быть трактовано, как нарушение законодательства РФ. Впрочем, сообщение в чат-боте тоже может быть, де-юре, спамом, но, во-первых, на то нужно собирать согласия на обработку данных, во-вторых, писать скрипт (текст сообщений) для чат-бота так, чтобы это не выглядело, как бот. Далее, бот попросил оценить, например, по пятибалльной шкале, где «пять» – наивысший балл. Если, например, высший балл, «пять», то следующим шагом попросить пройти на внешний ресурс для оставления отзыва: таким образом, вы делаете данного клиента «пассивным промоутером». Также, можно попробовать предложить следующим шагом (после того, как лояльный клиент оставил «пять» в боте, потом прошел на сайт и оставил отзыв) – попросить рекомендовать своим знакомым, допустим, с материальным стимулом (бонусом, скидкой, на следующую покупку). И, далее, таких лояльных клиентов также приглашать к участию в системе лояльности.

Если же клиент оставил бал низкий – «один, два, три» – то попросить дать развернутую обратную связь, предложить извинительный бонус, пообещать, что «все будут наказаны» – в общем, обойти «острые углы» и попросить написать понятно и развернуто, что не так. Написать в ответ на ваше сообщение чат-бота. Во-первых, клиент может «выдохнуться» и уже не хотеть все то же самое писать на внешних ресурсах, так, вы купируете негатив, предотвращая проникновение части отзывов на внешние площадки. Постарайтесь настроить сбор обратной связи в вашей ИС так, чтобы вам лично (собственнику, руководителю, ответственному сотруднику) было просто и легко их изучать, и чтобы была привязка к самой услуге, сотруднику. Чтобы понимать, кто виноват, если виноват сотрудник, какая услуга/товар не отвечает запросам, если дело в услуге/товаре.

Интересно, что делать, если клиент, в боте, ответит «четыре». С одной стороны, если пропускать на внешние площадки, то это может испортить ваш рейтинг. Но, опять-таки, если рейтинг низкий, и все отзывы на вес золота, то можно и «четверки» пропускать. А если нет, и ваш рейтинг выше, то можно также купировать, не пропускать далее на внешний сайт, но просить поучаствовать в системе лояльности, и, возможно, бонусы, мотивацию за приглашение друзей.

Разумеется, клиент может ничего не отвечать, и уйти молча «в подполье».

Разумеется, сильно взволнованный клиент и так может написать на внешней площадке негативный отзыв, однако, «под лежачий камень – вода не течет».

По сути, выше был описан условный функционал условной «ловушки отзывов».

Далее, проходит некоторое время.

Клиент, купивший услугу/продукт А, через 3 месяца должен снова «захотеть» прийти (гипотетически). Значит, чтобы клиент успел запланировать визит, а не уехать к бабушке на выходные, или не уйти к вашему злому конкуренту. Для этого, нужно клиенту за некоторое разумное время до предполагаемой даты повторного визита – напомнить клиенту через звонок или сообщение. Вот здесь, кажется, звонко может быть оправдан. По сути, клиент еще не лояльный. Мы лишь пытаемся его перевести в категорию «лояльный». Если не дозвонились, то написать в мессенджер. Написать можно и через чат-бот. А можно и вовсе не звонить, а написать сразу в чат-боте.

Плюсы звонка в том, что можно мягче обойти острые углы. Плюсы чат-бота в том, что можно сэкономить трудозатраты сотрудников, избежать ошибок человеческого фактора. Плюсы мессенджеров в том, что с большей конверсией дойдет до адресата, чем звонок.

Минус звонка в том, что это трудозатратно с одной стороны (нужно держать отдельных специалистов, или занимать львиной долей рабочего времени текущих сотрудников) и вовсе не факт, что у таких сотрудников будут компетенции отрабатывать возражения, мотивировать клиента, и, будем честны, скорее всего таких компетенций не будет, а раз так, то зачем такой дорогой метод уведомления клиентов и приглашения их на следующий визит? Да, можно парировать, «клиенты любят живых людей», но, во-первых, если это дорогая услуга, то, наверно, с точки зрения сервиса, это оправдано. Но если это «мас.сегмент», то смысл? Тем более, что все больше и больше клиентов переходят «в онлайн» – то есть в мессенджеры, переставая реагировать на надоевшие звонки.

Клиент пришел второй раз. Далее – все сначала. Круг замыкается, и повторяется вновь и вновь. Другое дело, что клиентов, которые были уже два раза, можно как-то помечать в ИС (тегом, иначе), чтобы запоминать, что им нужно чуть по настойчивее предлагать участие в программе лояльности, и/или приводить друзей.

Если система лояльности видит, что (при помощи интеграции, обмена данными), в CRM появился новый клиент, который был дважды на встрече, но не зарегистрировался, или наоборот, строго обратная ситуация, мы видим в CRM, что клиент был дважды, оставлял «пятерки», но не зарегистрировался в системе лояльности, и, по промо-коду, отправленному ему, не было регистраций/покупок, то почему бы тогда теперь дополнительно и понастойчивее не позвонить ему, или написать пусть и в чат-боте в мессенджере о приглашении в систему лояльности?

Система лояльности. Реферальная программа.

Тема, достойная отдельной книги.

Что такое система лояльности? Можно считать, что это некоторый web-сервис (ИС), в котором происходит работа с клиентами, обработка данных, и процессы по стимулированию клиентов). Но, если у условного розничного магазина «Х» есть старые магнитные, не оцифрованные карты, то это же можно считать проявлением системы лояльности? А скидки, сами по себе, привязанные к тем же картам, не проявление системы лояльности?

Значит, мало иметь ИС (Web-сервис), нужно придумать систему лояльности.

Система лояльности, как логика работы с клиентами на стимулирование их повторных покупок, то есть бизнес-процессы, которые могут отражаться в одной, двух, трех и более разных ИС, но реализовываться в жизни – в практике работы с клиентами. Если купить ИС (программу) «Система лояльности», то она, сама по себе, не будет влиять на клиентскую базу, нужно ее использовать.

Разберем по отдельным частям варианты того, что можно учесть, как отдельные «кирпичики» системы лояльности:

1. Web-сервис (ИС – информационная система), в котором осуществляется «процессинг».

1.1. Интеграционный модуль, позволяющий обмениваться данными в обе стороны между ИС из п.1. и текущей CRM/МИС – той ИС, где исторически ведется база клиентов/пациентов.

1.2. Дополнительные интеграции с телефонией, чат-ботами (каналы коммуникаций и решения для автоматизации), роботами обзвона, скриптами и пр.

2. Прописанная логика, напрмиер, в виде схемы: что, кому, когда куда предлагать.

2.1. Разработанная система тегов, «ярлыков», категорий, которые нужно присваивать в зависимости от текущей ситуации. Например, тег «Добавить в программу лояльности» присвоить клиенту, который был два раза, оставил два чека, и оставил отзыв «пять» один раз и более.

Логика в том, что по тегу можно подтягивать аудиторию, а потом, через процессинг – п.1. – отправлять им сообщения, или назначать звонки на ответственных, чтобы агитировать клиента вступить в систему лояльности.

3. Разработана накопительная система баллов, с привязкой к электронным картам лояльности.

– уходим от живого пластика, его все меньше носят с собой, и все больше теряют,

– интегрируем карты лояльности с цифровым контуром,

– копим баллы, скидки, короны, монетки (и прочие номинальные единицы лояльности).

4. Разработана система «желтых ценников», «красных ценников».

– и логика их применения, в том числе в связке с электронной картой лояльности. Например, оплата как баллами, так и «коронами к баллам», но по «белым ценникам» или по «красным».

5. Разработка сезоненых акций и их логики.

6. Разработка реферальной программы.

– бонусы на карту за «приведи друга», через увязку промо-кодом,

– повышение бонуса за «приведи друга» при каждом повторном приглашении друга,

– поход в сторону «сетевого маркетинга», но без наивных «впариваний», а через дополнительные бонусы за приглашение друзей друзей.

Если мы говорим про сетевой маркетинг, то, скорее всего, работать это может в рамках сферы ритейл, или электронной коммерции: например, если вы создатель интернет-магазина, или сети розничных магазинов, и у вашего бизнеса есть некая уникальная, отличительная черта. Например, товары только из определённой, экзотической страны, только высокого качества. Вряд ли в сфере услуг будет работать сетевой маркетинг, но, возможно, автор ошибается.

Из личного опыта автора по развитию реферальной программы, похожей на сетевой маркетинг, не из розницы и не из e-com:

Когда появились агрегаторы такси UBER и Яндекс-Такси, существовал такой сегмент компаний, как таксопарки (и сейчас существует). В таксопарке могут быть как свои борта, взятые в лизинг. А также, таксопарк может работать, как «подключашка»: т.к. в те годы не было самозанятости, многие водители не были ИП, а агрегаторы готовы были выплачивать деньги только юр. лицам, и возникала ситуация, при которой, условно, половина или более того, водителей в России были физ.лицами, получающими деньги не от агрегатора, а от таксопарка, при этом, работая на собственном автомобиле, работая по договору ГПХ.

Так вот, предложили схему, при которой любой желающий, по отдельному договору ГПХ, будет получать бонус за 1-ую, 10-ую поездку водителя, приглашенного им, а также, бонус за приглашение такого же агента по подключению водителей. Выстраивали группы с небольшими выплатами тимлидам, которые мотивировали агентов подключать водителей. Если водитель подключался, то получал и агент, и тимлид. По сути, похоже на сетевой маркетинг, тем более, что так примерно и работало, но без усложненных сетей, как в некоторых классических «сетевух», действовавших на рубеже 90-ых/нулевых.

7. Проработка системы грейдирования клиентов:

– золотая карта лояльности – для тех, кто много покупает, на большие чеки, приглашает друзей, и все доволен,

– серебряная карта – для отличившихся клиентов

-карта лояльности (просто) – для тех, кто во второй раз купил, оставил один отзыв на «пять».

8. Выделение отдельного менеджера Системы лояльности. Если бизнес большой, и позволяют возможности, то отдельная ставка, сотрудник. Если бизнес поменьше, нагрузка поменьше, то можно человеку давать и иные поручения, кроме системы лояльности.

9. Упаковка цифрового контура, формирование отчетов, обновляющихся, для отслеживания метрик эффективности системы лояльности:

– сколько клиентов зарегистрировано, сколько, в каких категориях, грейдах,

– сколько покупок сделано, на какие суммы, какой выручкой, средним чеком, внутри групп, грейдов, категорий клиентов в рамках системы лояльности.

Стоит отметить, что не все 100% клиентов – участники системы лояльности. Например, таковых только 15%. Соответственно, нужно работать и с клиентской базой, и с участниками системы лояльности. Скорее, рекомендация в первую очередь работать именно с базой клиентов, не обращая внимания на систему лояльности, используя ее как надстройку к базовым активностям по клиентской базе.

Как пример.

Работа с клиентской базой. Стимулирование повторных покупок.

Во всех, пожалуй, за редкими исключениями, CRM, МИС, где ведется клиентская база, есть функционал ручной сегментации. То есть, можно выбрать признаки (глубина покупки, время, сумма, имя сотрудника, адрес салона или точки, название услуги/товара, id или артикул) и сформировать аудиторию клиентов по набору данных признаков (по портрету признаков).

И обычно маркетологи скручивают базы по признакам, формулируют гипотезы, офферы, уникальные предложения, и отправляют рассылки.

Проблема в том, что при этом подходе происходит некоторое обобщение. Нет индивидуализации.

Чтобы добиться индивидуализации, нужно, как минимум, иметь техническую возможность формировать авто обновляемые сегменты клиентов: это когда ИС сама видит всё богатство признаков и по ним складывает отдельные сегменты. Клиенты в сегментах похожи друг на друга, но не похожи на других. Внутри сегмента одинаковые паттерны поведения, раз признаки одинаковые. И чем больше набор признаков – тем лучше, точнее. Чем база клиентов больше, тем точнее. Чем больше набор услуг или товаров, тем точнее. И, было бы неплохо, это все обновлять. Например, клиент стал покупать чаще и другое, – и перешел из одного сегмента, в другой.

Понимая уникальность паттерна подтверждения внутри сегмента, можно точнее подобрать предложение. То есть, гипотеза, которую сформулирует маркетолог, опирается на более объективный данные, когда как ранее, когда маркетолог придумывал, то он описался на более субъективные данные.

Если есть такая техническая возможность.

Набор признаков – это любые идентификаторы клиента, которые повторяются из одного клиента в другой. Напрмиер, в парикмахерской есть 100 услуг. Это признак «услуга», а далее 100 наименований. Дата покупки 1, дата покупки 2, и т.д. – это тоже признаки. Сумма покупки – признак. Сотрудник, оказавший услугу – признак. Офис/салон/филиал – признак, и так далее.

Если возможности авто сегментации нет, только ручная, то все равно, как и в случае с просто ручной сегментаций, нужно упорядочить, то есть систематизировать работу с гипотезами.

Гипотеза может быть уникальным предложением под ту или иную группу клиентов, или шире/уже.

Лучше фиксировать где-то названия гипотез, вести реестр, прописывать суть гипотез, и собирать статистику.

Таким образом, что при авто сегментации, что при ручной сегментации, маркетолог формулирует гипотезы, отправляет сообщения с предложениями, или дает задание продавцам на обзвон (соединяя аудиторию, сложенную по признакам с тем предложением, которое хотим клиентам дать), фиксирует результаты, чтобы выявить лучшие практики, и их повторять, собирая наилучший результат.

Наилучший результат – это рост конверсии в повторную покупку, рост среднего чека и прочих качественных показателей (хотя бы даже и LTV).

Другое дело, что при авто сегментации можно показать лучший результат, чем при ручной.

Также, важен фактор автоматизации.

При помощи технологий искусственного интеллекта (ИИ) можно создавать ML-сценарии общения. ML – в данном случае, машинное обучение. Это когда система может по заданным параметрам, признакам, сама собирать аудиторию, складывать в копилку, и сама же отправлять, в нужный для клиентов момент жизни, сообщение в мессенджер в чат-боте, и приглашает на повторный визит. Это сильно экономит на ресурсе операторов колл-центра, клиентских менеджерах, а также экономит маркетинговый бюджет, а также просто зарабатывает больше денег, без дополнительных вливаний в маркетинг. Есть, кончено, такой функционал есть в ИС, в цифровом контуре клиента.

Даже без ИИ и ML, есть прост стандартные сценарии коммуникации. Когда маркетолог вручную собрал базу по разным признакам, и организовал отправку сообщений клиентам по тем или иным сценариям.

3. «B2B с цикличными продажами: услуги и торговля».

Давайте еще раз приведем примеры таких организаций:

– 

IT

–разработчики

web

–сервисов, некоторых десктопных сервисов,

IT

–подрядчики (услуги), продающие по подписке (на абонентской плате). Абонентская плата может быть ежемесячной, ежеквартальной, ежегодной. Ключевое «еже» – регулярность, повторяемость, цикличность. Продажи

B

2

B

. Почему

B

2

C

исключаем: 1) в

b

2

c

иные модели/каналы/сценарии продаж, 2) иначе до продажи построены, 3) рассмотрены в предыдущих разделах. Понятно, что мы не рассматривали в данной книге, например, телеков операторов, или, например,

it

–разработчиков мобильных приложений, – т.к. рассмотреть абсолютно все виды бизнеса, увы, нет возможности, иначе, общий обзор точно перейдет в распыление внимания.

– 

Любые подрядчики (услуги)

b

2

b

, с повторяемостью (цикличностью) продаж (например, клининг, аутсорсинг бухгалтерских услуг, аутстаффинг персонала, лизинг, финансовые услуги, консалтинг, инженерные и технические работы, реклама, аренда техники или помещений, и многое другое).

– 

Любые продавцы товаров

b

2

b

, с повторяемостью (цикличностью) продаж (например, продавцы техники и раходников к ней, продавцы строительных материалов, оптовые продавцы

fmsg

, поставщики товаров, и много другое).

Отличительные черты компаний, подходящих под портрет «B2B с цикличными продажами: услуги и торговля»:

1) b2b (продают для юридических лиц, компаниям),

2) цикличность продаж (не просто один раз продал, и забыл, а заинтересованность в регулярности продаж клиентам, в превращении случайного клиента в постоянного).

В некоторых сферах, подпадающих под данный портрет, с первой продажей не окупается привлечение клиента, если считать ФОТ всех участников, маркетинговые затраты, затраты на сопровождении и обслуживание клиента.

Теперь, давайте разберем то, за счет каких каналов осуществляются продажи.

Холодные продажи и лидогенерация

(двухтактные и однотактные модели работы).

Классический менеджер по продажам, в понимании большинства собственников, это тот, кто сам звонит «по холоду», то есть сам ищет клиентов путем обзвона, сам проводит переговоры, сам продает, сам отгружает, и, зачастую, сам потом сопровождает это клиента до тех пор, пока последний не откажется от услуг компании.

Это классический подход, как показывает опыт работы и наблюдений автора.

Однако, такой подход не лишен недостатков:

1) те, кто готов звонить по холоду – зачастую не готовы качественно сопровождать клиента из-за темперамента,

2) если продавец «сядет на свою базу», то скоро обленится, и перестанет привлекать новых клиентов, а, т.к. клиенты все равно уходят в отток рано или поздно, то это чревато падением продаж и упущенными возможностями для бизнеса,

3) качественные продавцы, которые умеют вести переговоры, считают работу по обзвону баз – для низкоквалифицированных сотрудников, брезгую такой работой,

4) все меньше тех, кто готов звонить по холоду,

А также, что, кажется, не следует из слов выше, но может дополнить:

5) на рынке и так все меньше свободных кадров, так еще и – исторически – малый процент умел продавать, что только лишь усугубляется,

6) тратится много сил и времени на подготовку баз, часто клиенты не целевые,

7) слабые показатели дозвона до клиентов и выхода на ЛПР, «зазвоненность» клиентов,

8) плохие конверсии в продажу, высокие затраты на оклады и организацию рабочих мест, как следствие, увеличение срока окупаемости одного продавца, и увеличение риска кассового разрыва при таких продажах, в отдельных случаях.

Далеко не на все эти вызовы бизнес может ответить, и это нормально. Далеко не все, что описано выше, получится – и близко – раскрыть на страницах данной книги.

Однотактные и двухтактные модели работы

В первую очередь, давайте затронем тему одно- и двухтактных моделей работы.

Однотактная модель работы – это когда роль поиска клиентов и продажи клиентам лежит полностью на одном сотруднике. Такой менеджер по продажам сам ищет базы, сам звонит, продает.

Двухтактная модель работы – это когда в рамках одного такта один менеджер генерирует лид, верифицирует, и передает другому менеджеру. Последний работает в рамках второго такта, принимает лид, и доводит его до оплаты.

Роли: первый такт – оператор контакт-центра, он же лидогенератор, второй такт – как правило – менеджер по продажам, он же, продавец.

При двухтактной модели ряд вопросов:

1) кто будет «производить» лиды?

Это может быть аутсорсинговый контакт-центр, когда юр. лицо заказчика подписывает договор с юр. лицом исполнителя, и последние обязуются звонить некоторую базу, и передавать лиды; зачастую контакт-центры работают не за результат (конкретные лиды) а за такие явления как «наборы номеров», «минуты в работе, в линии», «количество проработанной базы», и пр., – т.е. не за конечный результат, а за процесс: это логично, ведь им нужно платить зарплаты, но может и вовсе не привести ни к какому полезному результату; лишь незначительная часть контакт-центров готова работать за лиды; также, роль ледогенераторов может исполнять штатный (внутри своей компании) оператор, он же лидогенератор, – плюс в том, что он управляем, ему можно дать любой kpi, и решать рабочие вопросы, но минус в том, что его, как и любого новичка, нужно обучать, а также то, что такие должности, как правило, связаны с «текучкой кадров».

2) что есть продукт лидогенераторов?

Лиды. Нет лидов – нет смысла держать. Лид должен быть целевой (определите признаки целевого лида, он же портрет), верифицирован ЛПР или ЛВР (есть актуальные контакты), клиент готов к диалогу.

Можно контролировать, также, конверсию из взятых в работу клиентов в переданных лидов, и это, как и план по лидам, зашивать в KPI. Так, если по каким-то причинам будет мало самих контактов, взятых в работу (болезнь сотрудника, трудности с поиском контактов, и пр.), то будет второй kpi, который закроет потребности лидогенератора, но, вряд ли это решение, – но, хотя бы, этот kpi успокоит переживания сотрудника.

На самом деле, показатель kpi «конверсия в переданные лиды» – это то, что говорит о рациональном, экономном, или напротив, расточительном, использовании ресурса контактов, клиентской базы. Жгут ли базу сотрудники или нет? Если жгут, то 1) больше денег тратится на такую лидогенерацию, 2) быстрее произойдет выгорание сотрудника, и будут дополнительные траты на поиск (HR), 3) базы не так просто раздобыть, а значит, это лишнее и потраченное время уже руководителей.

3) управление конверсией и конвертацией между тактами и далее?

Выше затронули тему конверсии из взятых в работу клиентов в переданные лиды. Но важно понимать, что при подобной модели всегда будут выяснения отношений между лидогенераторами и продавцами, принимающими лиды. К сожалению, все любят себя, в первую очередь, и не все готовы признавать своих ошибок, увы, но, порой, сотрудники склонны сваливать на коллег, а не работать. Значит, это вызов для руководителя. Важно проработать четкие критерии, как сказано выше, – признаки целевого лида. Они должны быть понятны всем, и быть справедливыми и для компании, и для лидогенератора, и для продавца.

Будет ли ответственно подходить к таким лидам продавец? Напрмиер тот продавец, который и свои лиды ищет (сам по холоду звонит), и принимает от лидогенераторов? Вопрос полемики, и предмет для жесткого контроля и пресечения со стороны руководителя.

Далее, важно соблюсти высокую конвертацию из лида в конечную продажу.

И, по сути, встает вопрос: при какой модели – однотактной, или двухтактной будет выше конверсия из взятых в работу в продажи? С одной стороны, то, что разные люди участвуют в работе с клиентом, это может «разрывать» цепочку и ронять конверсию. С другой стороны, благодаря «эффекту конвейера», где каждый делает свое дело – один генерирует лиды, другой из лидов продажи, – каждый может научиться своему делу лучше, и это может дать и рост конверсии. Безусловно, при двухтактной модели мы ожидаем если не рост конверсии из взятых в работу в продажу, то хотя бы рост продаж в штуках, за счет большей проработки баз. Но стоит ли оно того? Ведь базы тоже могут быть в дефиците, не говоря о том, что цена такой продажи, за счет того, что нужно платить и продавцу и лидогенератору, растет.

А значит, тут важно:

– сравнивать конверсию при однотактной и двухтактных моделях из взятых в работу в продажу (где лучше) и сопоставлять с конечным продуктом службы продаж – штуки продаж и выручка,

– контролировать конверсии между этапами, выявить целевые показатели, придерживаться их,

– считать экономику привлечения клиента при той, или иной схеме/логике работы.

4) оправданность работы по двухтактной модели?

По сути, надо понять: при двухтактной модели мы не сильно увеличиваем цену привлечения клиента, и увеличиваем ли количество клиентов и выручку?

Переменная 1 – выручка,

Переменная 2 – штуки,

Переменная 3 – средняя цена привлечения одного клиента, или, например, расходы на одного клиента на весь срок жизни?

Например, выручка при двухтактной модели выросла в два раза, штуки в 1,5 раза, а цена привлечения клиента выросла, пусть и в два раза, но в рублях мы кратно больше стали зарабатывать. Может, такой подход нас устраивает? А может и нет. Тут решение за вами.

Что можно заложить в понятие «переменная 3»? Это лишь вариант (все цифры условные, не рекомендация):

Берем, сколько нужно человеко-часов лидогенератора, и сколько это в рублях? Или, иначе, сколько нужно лидов для одной продажи? Напрмиер, 176 рабочих часов, ЗП лидогенератора, вместе с отчислениями в соцстрах и налогами 50.000 р., план по лидам 50 штук, тогда:

176 часов / 50 лидов = 3,52 часа на один лид; 50.000 р. / 176 * 3,52 = 999,(9) р., пусть 1.000.

Или, 50.000 р. / 50 = 1.000 р.

То есть, один лид стоит 1.000 рублей.

Но, конверсия целевая из переданных лидов в оплату = 10%. Если один лид стоит 1.000 р., а нам нужно 10 лидов, то нам нужно потратить 10.000 р. на лиды, чтобы получить одну оплату.

Но мы считали ЗП лидогенератора, но не считали ЗП продавца.

Продавец вместе со всеми отчислениями получает уже 100.000 рублей.

Средний чек продажи = 10.000 рублей, и это продажа одного месяца (лицензионный платеж одного месяца), а LTV 12 месяцев и 120.000 р.

План по продажам = 5 штук в месяц. То есть, расходы на одну продажу зарплатой продавца: 100.000 / 5 = 20.000 р. При этом, мы на одну продажу тратим 10.000 р. на лиды. А, значит, 30.000 р. это затраты на ЗП лидогенератора и продавца.

Пусть, мы не берем сопутствующие расходы на ip-телефонию, CRM, аренду офиса, амортизацию техники, ЗП РОПа и пр., т.к. это трудно посчитать, но пусть еще +15.000 р. на одну продажу.

Реклама (!):

– если лидогенераторы берут номера клиентов, оставленные на сайте, то это маркетинговые расходы. Например, пусть на одну продажу еще 25.000 рублей (из маркетингового бюджета на продажу).

И, допустим, без подробностей, расход на сопровождение одного клиента зарплатами и сопутствующими расходами – менеджера по сопровождению клиентов – еще 10.000 р.

Значит, 30.000 р. + 15.000 р. + 10.000 р. + 25.000 = 80.000 р. Все-все расходы на продажу и сопровождение клиента.

Выходит, мы посчитали UNIT-экономику двухтактной модели? Возможно, но это не точно)) Ведь мы могли не учесть еще некоторые статьи расходов.

При этом, при LTV 12 месяцев и 120.000 рублей, разница между 120.000 и 80.000 рублями = 40.000 рублей. Условно, очень грубо, это как будто бы прибыль. Правда, как уже отметили выше, какие-то расходы мы не учли, напрмиер, сколько на аутсорсинговую бухгалтерию, и аутсорсинговых юристов мы тратим денег? Не точно сказали, а значит, не посчитали, сколько нужно заплатить hr, руководителям и пр. коллегам из расчета на одного клиента, который нас кормит. Пусть это еще 20.000 р. «с запасом». Тогда, 20.000 р. с одного клиента бизнесмен себе положит в карман, или 16,5% от выручки с одного клиента (от 120.000 р.).

Но… вдруг при однотактной модели – все то же самое, прямо все-все-все, но:

1) не 5 продаж, а 3 на одного продавца (продавец сам ищет),

2) нет затрат на лидогенераторов,

3) и чуть-чуть меньше сопутствующие затраты?

100.000 / 3 = 33.333 р./штука (ЗП продавца на продажу). План не 5, а 3 штуки.

Экономим 10.000 р. на лидогенераторе.

Сопутствующими затратами, пусть, не 15.000, а 11.000 р. (не спрашивайте, как считали, потому, что не углублялись, но хотя бы потому, что лидогенератор съедает трафик телефонии, и занимает рабочее место в офисе, и ест плюшки, и пьет чай).

Реклама, пусть, те же 25.000 р. (хотя, не факт, что не сократим расходы, или напротив, не увеличим, ведь при разных по тактам моделях – разные конверсии).

20.000 р. на разных юристов, бухгалтеров, hr-ов и прочих друзей.

Да, забыли еще 10.000 р. на сопровождение клиента.

ИТОГО, расходами: 33.333 р. – 10.000 р. + 15.000 р. + 25.000 р. + 20.000 р. + 10.000 р. = 93.333 р. На одного клиента = цена одного клиента (но не привлечения, выходит, а в общем одного клиента, в рамках его жизни). При однотактной модели. А при двухтактной модели = 120.000 р. То есть, при двухтактной модели на 26.667 р. дороже клиент. Но клиентов больше на +40% (не 3, а 5).

А если продавцов у нас не 1, а 5, и продаж всего 5*5 (при двухтактной модели) = 25 в месяц, то мы имеем прибылью бизнесмена 20.000 р. * 25 = 500.000 р. потенциального общего дохода с клиентов, за всю их жизнь (в перспективе), когда как при однотактной модели, 5*3 = 15, и 15 * (120.000 р. – 93.333 р.) = 400.005 р.

То есть, при двухтактной модели, в рамках всего срока жизни клиента, мы заработаем на 20% больше денег в виде прибыли бизнеса.

Можно упростить схему, посчитать именно экономику привлечения клиента, а не клиента, в рамках жизни в компании, тогда, как следует, будет меньше переменных.

Проблема баз и поиска клиентов.

Вне зависимости от того, однотактная или двухтактная модель работы, вопрос баз актуален всегда.

Зачастую, продавцы сами ищут потенциальных клиентов: пользуются онлайн-картами, поисковиком, и сами вручную формируют базу на обзвон. Конечно, при таком подходе, часто бывают пересечения в переговорах с другими, действующими менеджерами. Напрмиер, Иван, новый менеджер, нашел ООО «Рога и копыта» в городе N-ск, используя открытые источники. Но потом выяснилось, что Петр уже работает с ООО "«Ромашка», а эти оба юр лица – одна и та же компания. Выходит, Иван зря потратил время. Это плохо не только для условного менеджера по продажам Ивана, но и для компании в целом: при таком подходе больше трудозатрат по человеко-часам у менеджеров, и меньше выручки компании.

Наиболее правильным подходом, разумным с точки зрения последующей организации работы продавцов, будет использование сервисов по поиску потенциальных клиентов: где можно задать те или иные признаки, и по ним подобрать емкость для будущей базы.

Даже если часть этих клиентов попадет в пересечение по факту, то, в зависимости от возможностей такого сервиса и конечной CRM, возможностей интеграций, можно сразу сверить, а есть ли пересечение между новой базой потенциальных клиентво и базой по текущим клиентам, и если есть, – то не добавлять лишние компании. В качестве универсального идентификатора может быть ИНН организации. Или контактные номера в карточках клиентов. ИНН, скорее всего, наиболее простой и понятный идентификатор. Однако, не исключено то, что в клиентской базе не велись корректно ИНН. Тогда, нужно настроить так CRM, чтобы:

1) нельзя было сохранить карточку клиента без введения ИНН,

2) нельзя было бы указывать некорректные ИНН (последнее можно автоматизировать, или проверять в ручную).

То есть, тут возникает еще извечная боль для малого и микробизнеса –«продавцы некорректно ведут базу – бардак в базе».

Но, вернемся к базам потенциальных клиентов.

Если мы используем онлайн-сервисы, где, при помощи тех или иных признаков можем сформировать базу, то в качестве последних, может быть:

– выручка в год,

– наличие патента (если некоторые виды бизнесов, которые могут не подавать в налоговую данные по выручке, они покупают патент, если автор не ошибается, это сфера бьюти, бытовых услуг, некоторые виды розничной торговли и др.),

– количество офисов или точек продаж, обслуживания, или количество филиалов (по данным из налоговой, по данным уникальных адресов касс, по ip-шникам, и пр.),

– возраст юридического лица,

– город регистрации, регион регистрации,

– количество жителей в городе регистрации,

– есть ли сайт,

– ищут ли сотрудников на сайтах поиска работы,

– какой основной ОКВЭД,

– какие второстепенные ОКВЭД-ы,

– судились ли,

– штат сотрудников,

– если ли техника в лизинге,

– есть ли та или иная лицензия,

– входят ли в тот или иной специализированный реестр,

– являются ли франчайзи некоторой франшизы, или сами являются Управляющей компанией франшизы,

– входят ли в реестр отечественного ПО, импортозамещают ли,

– являются ли получателем гранта,

– форма юр. лица,

и многое другое.

Комбинация признаков формирует тот или иной портрет клиентов. Портрет имеет тот или иной потенциал: емкость, потенциальное количество и объем выручки продаж. Формируем гипотезу – что набор таких-то признаков даст много продаж. Формируем портрет, позваниваем базу. Подтверждаем или опровергаем гипотезу получив достаточно хороший или, наоборот, плохой результат.

Также, надо понимать, что в деле сбора базы могут помочь различные парсеры с сайтов. Технологии, которые помогают доставать данные о посетителях того или иного сайта. Например, вы продаете продукт А в своей отрасли. Ваш конкурент продает продукт B. И А и В, условно, идентичны, условно, имеют УТП. Но вы парсите данные с сайта компании, продающей продукты В, и получаете как тех, кто пользуется продуктом В, но зашел на сайт, условно, написать в техподдержку, или что-то докупить, а также, вы получаете данные о тех, кто интересуется покупкой товара. И предлагаете свой продукт А. Так, вы можете, гипотетические, увеличить конверсии.

Или же парсер данных с онлайн-карт. Спарсили, получили потенциального подходящих клиентов.

Самое главное, что можно добавить, это методология учета баз и формирования гипотез:

1) придумайте темы баз в общей повторяющейся и понятной всем логике,

2) фиксируете по названиям базы и их результативность по конверсии, выручке и штукам продаж,

3) анализируйте, что есть, делайте выводы, формируйте гипотезы, проверяйте.

4) планируйте проработку базы и емкости.

Про последний пункт:

Вы понимаете, что работаете в своем сегменте (то есть вам интересен тот или иной сегмент куда вы продаете) – он, как оправило, определяется ОКВЭД-ами. Вы понимаете, что там, условно, 100.000 компаний. Но если прикручивать портреты, самые интересные, а сюда же вы можете наслоить АВС анализ (когда портрет = А, =В, и т.д. по вкусности/релевантности клиентов), и получаете, что, на самом деле, из 100.000 вкусные портреты, условно, из категории клиентов А, но 5-6 вариаций про тем или иным признакам, в сумме, – 3.000. В-класса, разными портретами, – 15.000. С-класса – 30.000. Выходит, что 52.000 это, хоть и из вашего сегмента, но вообще не интересные вам клиенты. Так значит, при оценке емкости рынка для продаж, надо быть внимательнее, делать проверку, скручивать по разным признакам емкости, и понимать более дотошно то, насколько высоки или нет ваши шансы в том или ином месте.

Ну, а когда определились верхнеуровнево, то уже в рамках операционной, рутинной работы, вы можете докручивать портрет каким-то уточнениями, управляя ростом вашей конверсии в конечные оплаты.

Здесь очень хорошо понадобится именно культура работы с информацией. Культура работы с разными источниками. Понимание того, что один источник может дать неполную или лживую информацию, как кажется сегодня, а завтра, путем сличения, вы поймете, что ровным счетом наоборот. И главное – пытливость ума, дотошность, педантичность в работе с данными.

Фермеры и хантеры.

Классическая градация по продажникам, увы, сложно найти источник, откуда пошла эта терминология (давно в ходу).

Хантеры (охотники) – те, кто привлекают новых клиентов.

Фермеры – те, кто работает с текущими клиентами.

Хантеры, это: менеджеры активных продаж, менеджеры холодных продаж. Это самые активные продавцы по виду темперамента, готовые звонить первыми в компанию, где их не ждут. Для этого нужно иметь определённый склад характера. Плюсы хантеров в том, что они привлекают новых клиентов, то есть, обеспечивают приток новых денег. Никогда не бывает так, что ваши клиенты пользуются постоянно услугами вашей компании, а, значит, нужен поток новых клиентов. Также, если у вас хантеры занимаются только привлечением клиентов, то вы не растите «сытых котов», которые только и делают, что выставляют счета в свою же клиентскую базу. Минусы хантеров в том, что, напрмиер, у вас узкий сегмент клиентов, вы прошлись по нему, и физически новых клиентов нет. Куда денете хантеров? Переквалифицируете в фермеров? Но это может их испортить, с одной стороны, даже развратить. А еще, не факт, что у них такой темперамент, что они смогут в режиме «фермера» работать.

Фермеры – минус в том, что он вам не будет привлекать новых клиентов. А если и будет, то как некая разовая активность. Это клиентские менеджеры, менеджеры по сопровождению клиентов, KAM-ы, и так далее. Они хороши в деле сохранения отношений с клиентом, в деле цементирования вашей клиентской базы. Если хантеры укладывают кирпичи в вашу стену благополучия, то фермеры затирают швы, наносят штукатурку, и делают – какие-то еще работы, чтобы «кирпичная кладка» не пострадала от того же дождя. Извините, за строительную метафору. В общем, фермеры допродают в клиентскую базу. Собирают абонентскую плату. Предотвращают отток клиентов. Фермеры могу т проводить более глубокие интервью, на понимание деталей и особенностей работы в сегменте, что тоже хорошо.

Напрмиер, вам нужно провести интервью что с текущими клиентами, что просто с организациями с рынка, чтобы понять, какой продукт подходит рынку, что поменять, как поправить текущую работу. Понятно, что на эту работу нужны тестировщики гипотез, те, кто умеет задавать глубинные вопросы, то есть, проводить интервью. В крупных компаниях – это отдельные должности, они не получают оплату за продажи, а за информацию, добытую, за инсайты. Но если у вас такой возможности нет, то может быть фермеры подойдут на эту роль. Когда вам надо будет понять, подходит ли новый продукт под типичные боли клиентов, задачи и вызовы, стоит ли его упаковывать и выставлять на рынке – если нет у вас отдельных тестировщиков гипотез, то почему бы не взять фермеров? Правда, если вы им скажете звонить в недействующих клиентов, это вызовет у них ступор.

Если ваш бизнес продает продукт, у которого широкие рынки сбыта, например, когда чтобы пройти весь рынок через холодные звонки группой продавцов, условно, в количестве пяти человек, нужно условно год-два, то, скорее всего, есть смысл и в отдельном фермере, и в отдельных хантерах: хантеров лучше иметь больше, фермеров меньше. Хантеры будут приходить и уходить, увольняться с большей скоростью, чем фермеры, а также, вам нужна скорость для захвата своей части рынка. Фермер же будет прогревать дальше базу, укрепляя в долгую ваши позиции на рынке.

При этом, для ускорения, кроме хантеров, которые работают по однотактной модели (то есть сами ищут клиентов, обзванивая ваши базы холодных контактов (компаний), что вы выгрузили), можно взять, напрмиер, одного-двух лидогенераторов, и под их лиды выделить отдельного, более профессионального и осознанного хантера, который, может, устал от холодных звонков, чтобы посадить его в связку с двумя лидогенераторами. Тогда у такого «пассивного» хантера может быть отдельный план по собственно привлеченным клиентам, и отдельный, больший план по клиентам с лидов, которые ему передают лидогенераторы. Тогда, это пример некой комбинации ролей:

– Два лидогенератора, и один «пассивный» хантер (двухтактная модель),

– Четыре «активных» хантера (однотактная модель),

– Один фермер.

Итого: восемь сотрудников отдела продаж, кроме РОПа.

Понятно, что нужно кому-то выгружать базы в CRM на обзвон. Это может делать РОП, а может делать маркетолог. Нужно решать вопросы логистики/доставки, и если это сложный фронт работы, то понадобятся коллеги на сопровождение продаж, лучше таких сотрудников тоже посадить в отдел продаж для удобства, управляемости, скорости обмена данными между сотрудниками, и предотвращения конфликта интересов между отделами. Но не всегда это подойдет.

Понятно, что это очень условный пример.

Бывают ситуации, когда если целая группа, или группы в мини контакт-центре, которые генерируют лиды, есть небольшая группа пассивных хантеров-экспертов, и условно, два фермера. Можно, при такой схеме, если большой перекос в лидогенераторов и двухтактная модель, роль фермера и пассивного хантера объединить, и так далее.

А бывают эффективные отделы продаж, которые продают в один такт: сами ищут, сами звонят, сами продают. Но тут точно лучше выделять отдельных фермеров, иначе будет быстрый конец роста, захвата рынка. Это некоторый кризис в наборе темпа, который очень сложно разрешить: часто, через ротацию кадров. Но в России в 2025-ом году не так много желающих работать в продажах. Все вдруг резко стали курьерами =((

Структура отдела холодных продаж в портрете

«B2B с цикличными продажами: услуги и торговля».

Здесь предлагается пофантазировать. Это не может быть рекомендацией. Скорее, как возможный ход мыслей, с попыткой визуализировать.

Допустим, продаем Web-сервис для SMB. Напрмиер, сервис для рассылок в мессенджерах, автоматизации рутинных коммуникаций, с интеграцией в популярных CRM-системах (ТОП-3 для SMB и возможность по открытому АПИ интегрироваться с нишевыми, менее популярными, CRM).

Мы понимаем, при приблизительной оценке рынка, что наши клиенты – это пользователи ТОП-3 CRM. Это самые-самые-самые разнообразные сегменты бизнеса. Некоторые из сегментов исторически не общаются в мессенджерах, или не так сильно диджитализированы, что скорее общаются с личных мессенджеров, телефонии. В каких-то сегментах есть аналоги нашему продукта, но заточенные под сегмент, и нам трудно конкурировать.

Поэтому, наши потенциальные клиенты, это, скорее, аудитория клиентов ТОП-3 CRM, за вычетом сегментов, где нам трудно конкурировать, или где мы не верим, что аудитория готова к приобретению данной технологии.

Условно, аудитория ТОП-3 CRM, пусть, 500.000 компаний, а за всеми вычетами, 200.000 компаний. И из этих 200.000 компании типа А (наиболее готовые к покупке, продвинутые, имеющие хорошую выручку, готовые платить много денег) – 10.000 клиентов. Типа В – 25.000 клиентов. Типа С – 50.000 клиентов. Решено звонить во все три типа, но по приоритетам. Тогда, аудитория наша 85.000 клиентов.

Условно, один хантер, работающий по одному такту, прорабатывает 250 компаний в месяц. Тогда 85.000/250=340 менеджеро-месяцев (340 месяцев один менеджер будет звонить эту ёмкость). Если поделить на 12 (месяцев), то 28 менеджеро-лет. Кажется, что 28 лет мы ждать не будем, зачем нам звонить силами только одного менеджера? Далее, можно прикинуть, сколько тогда нужно менеджеров, которые будут работать по одному такту.

Если мы берем лидогенераторов, то каждый из них сможет проработать в месяц, пусть, 400 компаний. С учетом, что лидов будет, например, при конверсии в 10% – 40, или при 22 рабочих днях, 1,8 в день. Тогда, для того, чтобы загрузить одного менеджера по продажам (менеджера второго такта, он же «пассивный» хантер), нужно два лидогенератора

Здесь приведен лишь пример. Он может иметь отношение к любой сфере бизнеса, с любой спецификой.

Первое, что нужно понять, это по каким критериям вы будете определять вашу целевую аудиторию для будущих продаж? Без «розовых очков», но и не «включая пессимиста».

Исходя из этого, планировать строительство вашей службы продаж.

Представим условную структуру отдела продаж. Предположим, это продажи b2b-продукта, сфера любая, клиент покупает ежемесячно (подписка) или ежеквартально. Двухтактная модель. Цифры и значения – не имеют характер рекомендаций, а лишь иллюстрация:

Допустим, продукт (тут не важно, это может быть услуга, ПО, партия товара, и пр. – «продукт»), с быстрым циклом сделки. Цикл сделки – период от первого касания клиента до продажи, в нашем случае, от звонка лидогенератора и до первой оплаты. И, например, цикл сделки 1-2 недели. А значит, клиентов преимущественно закрывают в первую оплату уже в текущем месяце, плюс, часть клиентов переходит на следующий месяц.

Например, это «строгая» двухтактная модель, когда менеджер по продажам не звонить по холоду, а только проводит презентации, и дожимает после них клиентов в оплату. Если в месяце 21 рабочий день, то менеджер, проводя 3 презентации в день, проведет всего 63 презентации, чего может быть недостаточно. Тогда, менеджеру можно ставить план 3,5 презентации в день, что при 21 рабочем дне, – 73,5 презентации в месяц. Разумеется, нелепо считать по дневному плану, но можно считать накопительно на текущий день, по среднему арифметическому. Например, прошло три дня: менеджер по продажам провел 4, 5 и 1 презентацию. Значит, накопительно на третий день, по среднему арифметическому будет (4+5+1)/3=3,(3), то есть отклонение в 0,2, а это отклонение в 0,2/3,5*100% (если считать в ячейках экселя) – около 6%.

Надо понимать, что стоит одному лидогенератору «выпасть из обоймы» и количество лидов на менеджера по продажам сократится. Поэтому, или менеджер по продажам должен быть готов недостаток презентаций перекрывать самостоятельным прозвоном, или у вас должны быть в запасе лишние лидогенераторы. Соответственно, kpi менеджера по продажам, помимо продаж в штуках и выручке должен быть еще и в количестве проведенных презентаций.

Например, зп менеджера по продажам:

Оклад 100 рублей, ежемесячная премия 100 рублей, из которых: 40% план по выручке, 30% план по штукам, 30% план по презентациям.

Зачем план по презентациям? Во-первых, чтобы не обесценивать труд лидогенераторов, во-вторых, для того, чтобы сотрудникам помочь сделать план по штукам, в-третьих, для уверенности в завтрашнем дне, когда зарплата упадет на карту.

Соответственно, у лидогенераторов план, главным образом, это количество лидов, и количество презентаций. Лидогенератор может и должен влиять не только на количество лидов, но и на количество состоявшихся презентаций. Состоявшееся презентация – это когда клиент до нее «дошел». Даже если через 5 минут клиент ушел, это уже вне зоны ответственности лидогенератора. Поэтому, 40% kpi лидогенератора может стать количество состоявшихся презентаций. 40% kpi это количество сделанных лидов (лид это клиент, полностью подходящий по портрету, и готовый прийти на презентацию), а, например, 20% можно поставить на план по выговору минут на трубке. Например, среднее на трубке в диапазоне 150-200 минут/день (подумайте, что лучше для вас).

Соответственно, можно сделать «нижние крышки»: если сделал меньше 80%/70% – то премия не платится за пункт kpi. Размер крышки – придумывайте сами. Для менеджеров по продажам точно не стоит делать «верхнюю» крышку, и дать возможность продать больше. Более того, чтобы не было эффекта «искусственного переноса» продаж, что чревато оттоком клиентов вовсе, можно от 120% и выше плана (к примеру) сделать еще и повышенный коэффициент, когда вы платите не просто пропорционально больше, а кратно больше. Больше можно платить, например, за хвостик продаж, сверх плана, или вовсе на весь план.

Тут, воля только ваша, и главное, это не нужно делать наобум, а нужно этим управлять: если упал один показатель, подтянуть другой, и так далее. И крышки, и развесовка kpi могут периодически меняться. Но, лучше, людей к этой мысли плавно подводить, и предупреждать, что если не подтяните показатели, развесовку поменяют. Конечно, найдутся всегда не довольные всем, кроме себя любимых, но, хотя бы, ваша совесть чиста.

Клиентский менеджер, он же КАМ, может вести определённый объем клиентов. В зависимости от сложности бизнеса, это может быть 100-200 клиентов, а может и меньше либо больше: здесь все зависит от продукта, от логики принятия решений в компаниях-клиентах, портрета самих клиентов, и многих других факторов.

Объем карт, в примере с лидогенераторами, это количество компаний-клиентов, которые прорабатываются за определенное время, например, за месяц. Их может быть больше, или меньше. 500 из примера выше – это лишь условный пример.

В целом, здесь скорее автор ориентировался на некий условный web-сервис для микро и малого бизнеса, с ежемесячной абонентской платой. Это может быть it продукт, а может быть и не web-сервис, не it, а иная сфера: телеком или услуги для бизнеса (аутсорсинговая бухгалтерия, аутсорсинговый колл-центр, аутсорсинговые грузчики, клининг, иное).

В предложенном выше вариант, расход карт в месяц = 3000 (карт, они же компании), это шесть лидогенераторов, три менеджера по продажам, один КАМ. Итого десять сотрудников. Надо понимать, что хорошее, оптимальное количество сотрудников для полноценного управления для РОПа (руководителя отдела продаж) это пять человек, или немного более. Однако, если процессы настроены, а РОП только занимается управлением продаж, как это и должно быть (не играющий тренер, что зачастую не позволяет вырастить достойных продавцов, т.к. их всегда затмевает такой РОП), то и десять человек будет нормальным. Разумеется, вопрос гипотез баз, поиска баз, настройки CRM – тоже должно лежать не на таком РОПе, а, например, коммерческом директоре, или, директоре по продажам (иной роли/должности).

Смерть холодным продажам?

В контексте некоторых изменений в законодательстве России, зазвоненности баз, общей усталостью многих клиентов от спам-звонков, и даже звонков мошенников, встает вопрос о том, что – не умрут ли холодные продажи?

Если говорить об изменениях в законодательстве, на конец 2024 года, не вдаваясь в детали, но по сути, и строго говоря, просто позвонить клиенту, который не ждет звонка, и начать продавать больше нельзя, нужно озвучивать, что звонок имеет, условно, рекламный характер. То есть, множество эффективных техник обхода секретарей, инфоповодов, как заинтересовать собеседника, и многое другое, – все это под запретом. Разумеется, продавцы продолжают звонить и работать, как и всегда, и, разумеется, можно найти золотую середину в данном ограничении, чтобы и закон не нарушить, и чтобы не отсекать сразу на входе клиентов, делая бессмысленным вообще холодный звонок. Весь вопрос к скрипту, работе с возражениями и в целом, к речевым модулям, которые вы продумываете для вашего отдела продаж.

Точно, в этой связи, можно говорить о некорректности роботов обзвона, т.к. подобная технология точно будет бросаться в глаза.

Таким образом, нужно:

1) грамотно подбирать базы для холодного обзвона,

2) грамотно разговаривать с клиентами, особенно, в начале разговора, с учетом изменений в законе,

3) особенно качественно работать с собственной, и уже сложившейся базой клиентов, – это не в плоскости холодных продаж, а в плоскости КАМ (клиентских менеджеров, менеджеров по сопровождению клиентов).

Также, можно подумать над внедрением в практику «холодных сообщений», когда вы пишите в мессенджерах подготовленные, краткие и емкие сообщения с предложениями. Но тут:

1) надо понять, каким инструментами вы отправите эти сообщения,

2) где найти базы контактов уже ЛПР-ов?

3) как итак грамотно и емко написать сообщение, чтобы у клиента и желание было читать, и чтобы не быть заблокированным?

Риску блокировки номера – главный стоп-фактор, который мешает просто заменить ip-телефонию на мессенджеры в холодных продажах.

Использовать ли холодные продажи?

Если у вас нет клиентской базы – выбора у вас, по сути, может и не быть. Да, можно развивать входящий поток лидов, и, за счет вашего маркетинга обеспечить компанию притоком свежих (новых) клиентов. Но не всегда это получается: есть такие ситуации или продукты, где привлечение через входящие лиды (маркетинг) – очень дорогое. Клиент, пришедший с рекламы может быть дороже, с учетом всех затрат, чем через холодный канал продаж.

Как бы то ни было, холодные продажи живы. А значит, ими можно и нужно заниматься. Это требует качественного подхода и профессионалов.

Входящий поток от маркетинга.

Входящий поток можно разложить на две части:

1) зона ответственности маркетинга,

2) зона ответственности продаж.

Внутри зоны ответственности маркетинга – все, что касается лидогенерации, работы с каналами продаж. Цель – лиды. Внутри зоны ответственности продаж – все, что касается работы с лидами и их конвертации в оплату. Цель – продажи.

Зона ответственности маркетинга.

1. Работа с рекламными каналами. Это РСЯ, SMM, и многое другое (выше приводили список из возможных вариантов). Здесь отдельно не будем тратить время на разбор каналов.

2. Работа с подрядчиками. Маркетологи бывают разные. Есть специалисты по работе с разными маркетинговыми каналами. Внутри компании просто может не быть компетенций для работы с каким-то определённым каналом. Значит, оптимальным будет делегировать работу с тем или иным каналом подрядчикам. Тогда, маркетолог в компании может следить за подрядчиками и курировать какие-то иные маркетинговые активности. Есть комплексно работающие подрядчики, которые могут в целом закрыть на себе сразу несколько каналов: это хорошо, когда нет маркетолога и собственник бизнеса сам ведет это направление.

3. Метрики. Есть куча маркетинговых метрик и понятий. Часто считается, сколько стоит клик на баннер, посетитель, регистрация, звонков, скачивание, иное действие. Считается цена заявки, обращения. Но важно на стороне маркетинга считать дальше – сколько стоит клиент, который купил, с учетом затрат на его привлечение.

Важно постоянно бороться за понижение цены привлечения клиента. Иначе рентабельность маркетинга и продаж будет падать.

Важно настроить понятную и прозрачную аналитику. И самое главное – собственник бизнеса должен определять, исходя из интересов бизнеса, какие метрики важны, и за какие метрики он готов платить. Разумеется, подрядчики, скорее, не подпишут договор, где будут отвечать за результат в цифрах, или если подпишут, то обтекаемо. Но это, не смотря на отсутствие прописанных пунктов в договоре, должно быть предметом отношений. И, если бизнесу важна цена продажи, цена заявки, то делать это предметов для работы подрядчика или маркетолога.

Если нет лидов – маркетинг не справляется. Если клиенты, привлеченные маркетингом, дорогие, – маркетинг не справляется. Но, бывают ситуации, когда маркетинг не может объективно снизить цену привлечения клиента, или дать больше обращений и заявок. Тогда, нужно думать над новыми рекламными каналами (новые маркетинговые каналы), или над тем, чтобы сделать больший перенос в другой канал продаж (холодные продажи, партнёрские, и прочее).

Зона ответственности продаж.

Продажи принимают заявки от клиентов. Ключевой вызов для продаж – это управление конверсией из заявки в продажу. От профессионализма продавцов и РОПа тоже зависит цена привлечения клиента (а не только от маркетолога). Оптимальным будет, по субъективному опыту автора книги, выделить отдельного менеджера или менеджеров на входящий поток заявок. Если менеджеру давать в качестве задачи и холодные продажи и работу по входящему потоку, то часто это приводит к расфокусировке менеджера по продажам.

Холодные продажи и входящий поток от маркетинга – это разные каналы продаж. Их лучше не смешивать.

Говорить далее о конверсиях и воронке скорее нет смысла, т.к. вариантов, в зависимости от сферы бизнеса и специфики, очень много.

Вебинарные воронки (ивенты).

Специфический, но канал продаж. Подчас, в компаниях не получается развить данное направление в отдельный канал, и поэтому вебинарные воронки «живут» во входящем маркетинге.

Как бы то ни было, логика следующая:

1-ый вариант. Приглашаем действующих клиентов. Отправляем рассылку. Клиентов зацепляет интересный инфоповод, они приходят на вебинар, чтобы потребить интересную для них информацию. Оставляют номера, контакты (либо как-то иначе реагируют) если клиенту интересен тот или иной продукт, который им нативно рекламировали. Здесь же можно применить бузу партнерских клиентов.

2-ой вариант. Мы ищем инфлюенсеров (экспертов, спикеров) из отрасли, договариваемся о коллаборации, когда последние на вебинаре нативно рекламируют продукт в собственную клиентскую базу.

3-ий вариант. Участие в больших конференциях, мероприятиях. Государственная структура, или крупная коммерческая компания проводит встречу (в онлайн или в живую). На данное мероприятие должны прийти клиенты из целевой аудитории. Вы приходите на данное мероприятие и выступаете в качестве спикера, а также, направляете собственных менеджеров на установление точечных контрактов (если это живая встреча). По сути, можно собрать лиды в живую на конференции, а спикер от вас «для разогрева». Или, если это онлайн, то попросить клиентво оставить заявки или контакты.

Партнерская программа (реферальная, полная, технологическая).

Определение портрета партнера

Вы прекрасно знаете ту сферу, в которой работаете. И, понимая специфику, можно поразмыслить, кому может быть интересно сотрудничество с вами? Как правило, партнёрство подразумевает то, что вас и ваш продукт/услугу кто-то зачем-то будет продавать или рекламировать.

Портреты партнеров – это иные компании или даже физические лица, которые объединены некоторым видом деятельности, и/или иными признаками.

Квалификация партнера

По сути, нужно понять, что ваш потенциальный портнер хочет получить взамен за партнерство, как они видят партнерство, что для них важно, какой потенциал у них, и как они хотят реализовать сотрудничество.

Отлично для этих целей подойдет технология BANT (система, придуманная в 60-ые гг. в компании IBM).

B – бюджет:

Все, что касается экономики работы партнера, привлечения его клиентов, или его бюджета на привлечение клиентов, или проведение маркетинговых мероприятий. Объем клиенсткой базы, возможности продаж и маркетинга, пропускная способность отдела продаж и маркетинга, – сюда же.

А – полномочия:

Кто принимает решение внутри партнера? Кто за что отвечает?

N – потребность:

Что нужно партнеру в партнёрстве? Что ему самому по себе нужно, что ему нужно от вас? Что ему нужно от сотрудничества с внешними организациями? Какие детали? Если ли различия в потребностях между ЛПР-ами, внутри партнера?

T – сроки:

Как часто могут передавать клиентов (делать активности, составляющие суть партнерства), сколько и т.д.

Виды партнерств

Реферальное партнерство – это когда партнер не сильно погружается в знания о вашем продукте и/или услуге, а просто рекомендует пройти по ссылке, совершить действие. Выступает, скорее, как канал рекламы. По сути, пассивное партнерство. Зачастую, реализуется на сайтах, внутри мобильных приложений.

Рекомендации – по сути, похожи на реферальное партнерство, но отличие в том, что в рамках рекомендации один друг, или знакомый, рекомендует второму другу или знакомому ваш продукт или услугу. Действует личная рекомендация. Конверсия в продажу выше.

Диллерство – это когда ваш партнер эксперт в вашем продукте, готов его продавать и продвигать, активно зарабатывает на нем. Выступает, как продавец вашего продукта.

Технологическое сотрудничество – это когда вы с партнером понимаете, что ваши технологии дополняют друг друга, но при этом самодостаточны. Хорошо подходит для до-продаж в ваши с партнером клиентские базы и для до-закрытия задач внутри клиента.

Инфраструктурное партнёрство – это когда одному партнеру жизненно необходима для работы инфраструктура другого партнера. Зачастую, это, скорее, отношения арендодатель – арендатор, однако, бывают исключения, которые выводят отношения за рамки банального, делая это партнерством, напрмиер, когда поставщик использует инфраструктуру партнера для организации сбыта, и выплачивает бонус за выданные заказы/товары, не заполняя сильно складские помещения партнера. И многое другое.

Как отзывы помогают увеличить продажи

и привлечь новых клиентов? 

Важность отзывов клиентов для бизнеса не вызывает ни у кого сомнений: любой бизнес понимает, что если отзывы хорошие – то это хорошо, а если плохие, то не очень. Но не всегда бизнес понимает опасность ситуации, когда работа с отзывами не ведется, или ведется не правильными методами, и не всегда бизнес оперативно реагирует на изменения.

В итоге, бизнес может упустить момент, когда ситуацию можно исправить относительно дешево и безболезненно. Тут как с болезнью, например, если у нас аппендицит, то его нужно вовремя вырезать. Если у человека такое случилось, то ни у кого не возникает вопросов – а надо ли ложиться на операцию. И врачи не медлят в такой момент. Но в случае с отзывами бывает иначе, например, как в случае с затяжными сезонными простудами и гайморитом – и то и другое может привести до более серьезных последствий и осложнений. В случае с аппендицитом – все ясно и понятно сразу. Человек не проспит эту проблему. А вот кашель/гайморит многие не замечают так, что потом и “кукушка” с ингаляциями не помогает.

Здесь метафора с болезнями приведена не более чем для примера, но для того, чтобы подчеркнуть важность вопроса – подобно лечению болезней человеком, – нужно лечить болезни бизнеса, вопрос своевременности и самих мер. И, подобно тому, что не всегда в медицине помогает одно средство, тогда врач подбирает другое и следит за состоянием больного, так и в бизнесе – собственник берет один инструмент, смотрит, не работает, – берет другой. Главное – вылечить “болезнь бизнеса”.

Какие отзывы бывают и где они обитают?

Отзывы бывают внутренними и внешними. Условно.

Внутренние отзывы – это, например, ваш запрос NPS среди клиентов, где они вам или в виде теста, или развернуто, дают обратную связь. В чем плюс – если скажут что-то плохое, то это могут не увидеть будущие клиенты, и на репутацию это может не повлиять. Минус в том, что если будет хороший отзыв, то он сам по себе на вас не сработает, а лишний повод для самообольщения – скорее вред, чем добро. Также минус ситуации в том, что если в ходе NPS оставлен плохой отзыв, то прочтет ли его собственник или тот сотрудник, кто имеет желание и волю поменять что-то в бизнесе? Да, в некоторых случаях так, а в некоторых нет.

Другое дело, если оставлен негативный внешний отзыв, когда на доступных ресурсах  клиент “наговорил гадостей” про ваш бизнес. Обычно, на такие плохие отзывы бизнес реагирует острее и оперативнее. Это из плюсов. А из минусов – испорченная репутация.

А еще бывают отзывы “внутренних клиентов” – то есть ваших сотрудников. Даже плохие отзывы на сайтах о работодателях могут сыграть злую шутку.

Часто клиенты даже не признаются, что прочитали плохие отзывы: иногда, чтобы их “не лечили” продавцы, а иногда потому, что честно и искренне забыли.

Сайты-отзовики бывают самые разнообразные. И в каждой отрасли – свои.

Также, отзывы “подтягиваются” из различных сторонних сервисов на онлайн-картах: это удобно для потенциального потребителя.

Рекомендации:

1. Составить полный список всех сайтов, где по вашему бизнесу клиент может написать отзыв. Сюда же и карты, чаты в мессенджерах, группы в социальных сетях. То есть речь не только про сайты, но вообще про все внешние ресурсы.

Из данного списка определить, что действительно работает, а что нет, расставить приоритеты. Возможно, нет смысла контролировать прямо все.

2. Регулярно, как ежедневная/еженедельная/ежемесячная активность (выбираете сами частоту, которая приемлема), отслеживайте то, что пишут клиенты и ваш рейтинг, “звездочность”, если это предусмотрено на сайте.

3. Отслеживая, влияйте на отзывы. Как – чуть дальше поговорим. Сюда же – ваша реакция на отзывы. Не стандартные “отписки” про то “что вы сожалеете” про плохой отзыв и “искренне благодарите и  дарите подарочный сертификат” за хорошие отзывы – а не казенная, похожая на индивидуальный ответ – ваша обратная связь. Важно избегать эмоций и, тем более, гнева в ответ на возможную неадекватность от клиента. Напротив, неадекватность отзывов (подвох в том, что может вы слишком себя “любите” и считаете не адекватным то, что давно пора “лечить”) – можно отрабатывать красиво.

Однако, если не получается “отбивать атаки” – лучше официально-сдержанный ответ про “сожаление и работу над ошибками”, чем “дилетантский ответ” (глазами того вашего потенциального клиента, кто будет это все читать).

Зачем нужны отзывы, и что они могут как дать, так и забрать?

Если мы говорим про NPS – то это более развернутая и удобная для вашего понимания, и, как следует, более конструктивная обратная связь клиента о вашем бизнесе. NPS нужен для того, чтобы понять максимально точно то, что работает хорошо, а что нет.

Сбор NPS может влиять на качество работы ваших продавцов и клиентских (сервисных) менеджеров. NPS можно зашивать в KPI. NPS можно читать, как дайджест о вашем бизнесе, разбирать примеры на летучках и оперативках. То есть, это и выражение того, как ваш бизнес реально работает, и само по себе то, что влияет на ваших менеджеров.

Если мы говорим про отзывы на внешних ресурсах (отзывы клиентов о вашем бизнесе на сайтах, в группах в мессенджерах, в группах в соцсетях, на сайтах о работодателях) – это скорее данность, которая определяет то, кто вы.

Здесь речь о том, что если на условном сайте-отзовике ваша “звездочка” 3,0 или того ниже, то вряд ли вас можно назвать клиентоориентированной компанией. Да, большие федеральные компании, с штатом сотрудников в тысячи человек, выручкой в десятки миллиардов рублей в год – точно не похвастаются 5,0 даже 4,5 – может казаться недосягаемой высотой. Но если мы говорим про SMB (средний и малый бизнес) или даже про малый и микро бизнес – то 3,0, да даже 4,0 – это предел, за которым выживание или смерть. Отзывы читают клиенты. Работаем мы на высококонкурентных рынках (как правило, если вы не тот самый счастливчик, который нашел уникальную нишу, но и здесь плохая новость – к вам скоро могут поселиться пришельцы-конкуренты). Стало быть плохой рейтинг – отпугивает потенциальных клиентов. А значит отзывы это то, что влияет на будущие продажи.

Хорошие отзывы – могут убедить сомневающихся клиентов в вашу сторону, и напротив плохие – отпугнуть от вас.

Как обычно бизнес работает с отзывами?

Исключим ситуацию “никак” по тем компаниям, которые недавно начали работать, и еще не столкнулись с большим потоком клиентов, или которые почему-то не разбирают отзывы клиентов (хотя это кажется скорее странным, чем нормальным).

Возьмем ситуации из жизни:

Читаем в ручную отзывы, и если отзывы плохие – то пишем ответы о наших сожалениях, а если отзывы хорошие – то пишем слова благодарности. Это скорее оперативная обратная связь. Плюс подхода в том, что потенциальные клиенты видят, что вам, как компании, в этом случае, не все равно, что о вас думают клиенты. Минус – что если рейтинг падает сильно, то само по себе “написание ответов” не поможет..

Если отзывы плохие, то звоним клиентам, разбираем ситуацию, делаем выводы, что само по себе может предотвратить следующие ошибки в вашем бизнесе. Плюс – честная работа над ошибками. А быть честным всегда хорошо и нет сомнений в собственной правоте, и жить комфортно. Но минус в том, что рейтинг все равно уже упал. Поэтому, некоторые идут дальше, и при определенных условиях, или за мотивацию, а лучше – после устранения ошибок, – просят этого же клиента, кто написал плохой отзыв, – исправить отзыв, и поменять оценку. Плюс ситуации – если вы исправились, и клиент это принял, то вполне резонно попросить поменять оценку, но минус в том что вы не всегда способны что-то уже изменить или удержать лояльность такого клиента, ведь не каждый клиент настроен к конструктивному диалогу.

Дополним, что очень мало компаний в целом – способны работать с отзывами по-взрослому: то есть, не “принимать” негатив, и ничего не делать, кроме “сожалений” в комментариях, а принимать на себя удар, и, если ошибка на стороне компании, то открыто ее признавать. Признавать ошибки – это сильно. Но сильнее и принимать ошибки, и признавать ошибки, и исправлять ошибки, и доносить до широкой публики – все это. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Да, иной клиент будет напуган тем, что у вас есть ошибки, тем более, которые вы сами признали. Но иной клиент, устав от приторно-сладких отзывов (а здесь сразу возникает у многих подозрение) – пойдет в ту компанию, где отзывов больше, и есть “признаки здоровой компании”. Так вот, плохие отзывы, если их не много, а больше хороших, и следы вашей работы  с отзывами, – скорее, похоже на “здоровую ситуацию”. Верит ли ваш потребитель в “успешный успех”? Сложно сказать, но, кажется, все больше тех потребителей, кто от этого устал.

“Залечивание” отзывов “серыми методами”.

Например, когда компания:

– делает “глупо” и с одного ip-адреса сотрудники компании начинают писать отзывы. Да, дешево, всегда можно заставить собственных сотрудников это сделать, но стоит нарваться на технически грамотного читателя – и вся схема “поедет”. Тогда со смартфона, через мобильный интернет, более хороший вариант.

– “не жалеет денег” – и обращается к подрядчику, который пишет разные отзывы при помощи нехитрых технологий. Да, хороший инструмент, но такого подрядчика важно и нужно контролировать.

Дополнительно, может существовать стимулирование клиентов за отзывы, но важно понимать, когда вы такое вводите, как это повлияет на вашу unit-экономику. Например, вы платите 500 рублей за каждый отзыв. В надежде, что отзывы будут хорошими. Но во-первых, не все отзывы будут хорошими, во-вторых, если цена привлечения 1000 рублей, средний чек 1500 рублей, то хоть и не все заберут 500 рублей, т.к. не все оставят отзыв, можно готовиться к тому, что цена клиента уже не 1000 а 1500 рублей, а это потенциально убыточное привлечение клиентов, т.к. кроме описанных затрат, у вас есть косвенные, а может, вы не учли в ту 1000 – ФОТ и аренду. Стоит ли оно того? Возможно, в некоторых ситуациях стоит.

Как можно еще поработать с отзывами “по уму”?  

Представим себе ситуацию, у вас есть один (может, два) сайта/площадки, где клиенты действительно оставляют отзывы. Это может быть магазин мобильных приложений, если вы it-разработчик, это может быть сайт с отзывами для вашей ниши услуг, это могут быть онлайн-карты, группы в соц.сетях, в мессенджерах и прочее.

Определили главную (главные) площадки. Далее, какая цель?

Например, цель “повысить звездочки” (увеличить рейтинг). Тогда, мы можем, как вариант, брать всех клиентов из CRM, кто попал в статус “заказ выполнен” или “сделка завершена”, или “услуга оказана” (то, что означает, что клиент был у вас, и может отзыв оставить, это могут быть и иные статусы по смыслу). Далее, всем им можем или при помощи реализованных механик «Ловушек отзывов», когда есть связка между статусом CRM и автоматической отправкой в мессенджере сообщения, или при помощи “ручного поиска” (ручной сегментации базы) – отправляем сообщение. Минус “ручника” в том, что можем потерять время, не вовремя отправить. Как бы то ни было, если у вас есть возможность в админке сайта написать код, или в вашем приложении, или допилить CRM, – то можно такую логику реализовать и силами ваших специалистов.

Затем, отправляем сообщение, – что-то вроде “Здравствуйте Иван Иваныч (будет хорошо, если имя можно считывать в сообщении из CRM/иного источника), вы были у нас, и вот хотим узнать, как вы нами довольны по 5-ти бальной шкале?”. Конечно, это не финальное сообщение, так писать не надо. Но мысль передает. Клиент (а дело происходит в мессенджере) кликает “5”, и ему в ответ “О спасибо, приходите еще, но будет хорошо, если оставите отзыв по ссылке  такой-то, это важно для нас, до свидания!”. Опять, повторимся, это лишь пример и грубый. Но и шансы есть что мы получим “5” на внешний сайт от некоторых из таких клиентов. А вот если клиент ставит 1-3 балла, то пишем “О, мы опечалены, пожалуйста, оставьте развернутый ответ нам здесь, и мы его оперативно передадим нашему главному боссу фирмы, чтобы он всех “научил, как надо работать””. Клиент понимает, что не надо суетиться и писать на сайте с отзывами, и выплескивает здесь и сразу весь свой негатив. Опять таки, если мы действуем на опережение, и не даем времени после оказания услуги или продажи, а – сразу пишем после пробитого чека/выданного товара/оказанной услуги. Редко клиенты прямо сразу минута-в-минуту пишут отзывы, но может и не пройти и двух часов, как негатив появится на площадке. Нет времени ждать. А так, захватили плохие переживания клиента сразу, купировали, и забрали себе. Потом ваш ответственный коллега разобрал отзыв, и предпринял меры.

Если все-таки плохой отзыв оставлен, то лучше, конечно, отрабатывать их, например, как описано выше. Но вы должны понимать, что эта работа должна быть системной. Например, раз в х-времени следим, отвечаем, отдельным клиентам звоним, решаем проблему недовольства, просим исправить. Параллельно думаем над тем, как дополнительно простимулировать клиентов писать отзывы.

В механике, описанной выше, когда мы просим написать отзыв, если клиент перед этим поставил “5”, мы не тратим денег, но и конверсии в оставленный отзыв сильно не ждем. Если у вас рейтинг сильно слабый, то можно включить и материальные стимулы (подарки, сертификаты, скидки на услуги и прочее).

Важно, делать выводы из плохих отзывов. Например, менять kpi сотрудников. И, если отзывы на сотрудника в ходе nps-опроса (хотя бы по описанным выше сценариям “Ловушки отзывов”) плохой, то лишить части премии. И наоборот – тех у кого хорошие отзывы, премировать дополнительно.

Конечно, можно говорить и о технологиях, когда при помощи поддельных сим-карт, различных серых аккаунтов, приходят боты, даже и живые неквалифицированные сотрудники, и начинают писать отзывы. Но, во-первых, если мы говорим про подрядчиков, кто таким занимается, их нужно контролировать, они могут делать работу безответственно, во-вторых, если вы решите этим заниматься, то можете увлечься, потратить много времени на то, чтобы что? Не говоря уже о “незаконности” и неэтичности такого подхода.

Плохие отзывы – это нормально. Главное – системность и регулярность в работе с отзывами. Главное – быть отзывчивым самим.

Про каналы коммуникации. Телефония? не всегда лучший способ. Как-то раз ходил на прием к стоматологу, так мне потом под предлогом запроса отзывов два или три раза звонили в одно и то же время в разные дни, и каждый раз я был в метро, а там шумно, и вообще, в транспорте разговаривать не вежливо. Желания общаться с такой стоматологии дальше – не было. Переписка в мессенджерах? Или лично, или через ботов? кажется более здравой идеей. Во-первых, люди устают от спам-обзвонов, во-вторых, это удобно – удобно хотя бы вам не ответить и ничего не говорить, но и негатива нет. А вот лично писать или в ботах – это отдельная история, например, если вы продаете дорогие услуги/товары, то можно написать живым менеджером, и наоборот, если чуть более массовое – то через боты. Но помните, что 1) не факт, что менеджер напишет сильно лучше, чем то, что вбито в боте, 2) не факт, что менеджер ваш это вообще сделает, сделает корректно, а как проконтролировать? Да, если вы пользуетесь сервисами “Омниканальных чатов” (операторы ip-телефоний имеют такие решения) – то да, но там могут быть и технические ограничения.

Про мессенджеры. Кажется, что среди двух самых популярных в России мессенджеров – один останется, второй будет заблокирован. Но на платформе популярной отечественной соц.сети есть тоже чат-бот, и работает вполне успешно. Да, можно до хрипоты в голосе спорить из разряда “а наши клиенты таким/другим/третьим не пользуются”, “а наши клиенты любят чтобы им звонили”. Но каждый раз, когда, приходится слышать это от собственников, так и хочется спросить: “неужели вы проводили социологический опрос в вашем городе? Вы опросили всех ваших клиентов?” Как правило, спрашивают 10-20 человек из клиентской базы в 2000 клиентов. Но это же “не показательная выборка”. Не так, как учит нас статистика. Лучше не судить по себе и своим предпочтениям. Это ошибка мышления, которая в лучшем случае лишает хорошей возможности, а в худшем, может навредить бизнесу.

Точно также и те, кто любит звонить, а не писать. Но ведь мы не только с бабушками работаем (если, конечно, у нас не “ярмарка конфиската”), которые “на проводе у аппарата?” Так и бабушки теперь пошли “продвинутые”, со смартфонами и выходом в интернет. Так что ни пол, ни возраст, ни социальный статус, ни личное мнение собственника бизнеса – ничто не ответит на вопрос, чем (каким каналом коммуникации) пользуются ваши клиенты, если не проведен хороший опрос, с релевантной выборкой. Но если вы малый и микро-бизнес, то у вас на такое непонятное занятие нет ни времени ни желания заниматься. А значит – надо пробовать разные каналы коммуникации, и в целом, разные it-инструменты, чтобы проверить разные методы, отсечь неэффективные, и оставить те, что дают результат.

Еще один интересный класс it-продуктов, как “CDP-платформы”. Помимо того, что это площадки, которые могут хранить данные, собранные из разных источников, это ещё и такие “конструкторы”, где технически предусмотрены различные доработки. В CDP-платформах может быть возможность “в коробке” работать с авто-сегментацией, что позволяет сформулировать персонально подобранные предложения, найти интересные гипотезы для увеличения возвращаемости клиентов. А есть ml-механики, которые позволяют соединить гипотезы, каналы коммуникации, и самих конечных клиентов в единую коммуникацию. А есть возможность вытянуть данные с сайтов/админок. И если, например, каким-то образом подтягивается информация с сайтов-отзовиков, например, в CRM или в Админку (сайта?) то, при удачном стечении обстоятельств, это обогащает профиль клиента, и дает интересные инсайты для работы с собственной клиентской базой. Разумеется, если мы говорим про кастомы, то нужно смотреть технические детали для окончательных выводов.

И, разумеется, CRM-системы, как универсальное хранилище данных о клиентах, но и как инструмент работы с ними, в том числе и через каналы коммуникации – ip-телефония, чат-боты в мессенджерах или мультиканальные чаты, где по сути, из одного окна можно общаться с клиентом через разные каналы коммуникации.

Давайте подведем итог:

Нужно понять, какая площадка для вас самая популярная в плане отзывов. Понять, кто будет отвечать за отслеживание, за работу с отзывами, как часто и – по хорошему, – по какому регламенту – будет вести работу. Возможно, это повод для отдельной ставки, если, особенно, у вас b2c-услуги, и отзывы пишут по несколько десятков в день, а то и сотни.

Нужно отвечать на все отзывы. Отвечать не казенными фразами, а максимально живо. Но не проявлять слабость, а проявлять готовность работать над ошибками, если это плохие отзывы, и лучше, показывать результаты работы над ошибками, прямо там, в отзывах. А если это хорошие отзывы, то отвечать добром на добро.

Используйте it-технологии, чтобы упростить монотонную работу. CDP-платформы по сбору данных, парсеры с сайтов, “Ловушки отзывов”, кастомы в ваших админках и CRM, чат-боты, и многое другое.

Используйте актуальные каналы коммуникации.

Анализируйте, фиксируйте, делайте выводы. Работайте системно, то есть, постоянно, “по расписанию” и по “регламенту” – тогда и результат будет и предсказуемым, и управляемым.

Как не раздражать клиента акциями: секреты умных предложений.

Давайте представим ситуацию. Стоматологический кабинет (здесь на столь важен тот бизнес, что описываем, сколько сам пример и выводы из него).

Директор решил взять свою МИС (медицинскую информационную систему, где ведут профиль пациентов и историю болезни, по сути, если очень грубо, аналог CRM-системы из иных сфер, но с более широким функционалом и с заостренностью на медицине), и отправить рассылку по клиентам. Решил взять услугу чистку зубов. Допустим, у нее неплохая маржинальность, при этом, слабая посещаемость. А специалист есть отдельно выделенный, который загружен на половину. И вот, найден выход – предложить акцию – “Чистка зубов со скидкой”. Предположим, обычная цена 100 рублей. Себестоимость 65 рублей. А по акции не за 100, а за 79 предлагаем, притом, что себестоимость, допустим, смогли сократить до 60 рублей (например, снизив мотивацию сотрудника, или сэкономив на расходниках). Далее, думает директор, надо  взять всех клиентов, кто за последний год был на услуге “Чистка зубов”, но в интервале от года до полугода назад. Получилось 500 клиентов. Отправить. В мессенджере. И картинку “С Новым годом” приложить. Сидим, ждем, когда к нам выстроится поток клиентов.

Прошло время. Работы у сотрудника больше не стало. А за счет ухудшившейся мотивации и на фоне малого количества пациентов, – сотрудник ушел в другую клинику. Теперь чистку зубов делать некому (потому, что терапевты заняты и не хотят заниматься чисткой, тем более, за сниженную оплату).

Что здесь не так в данном примере?

Пока в меня не полетели камни от владельцев стоматологий, про “неточность примера”, что “не как в жизни” рассказал, хотя и не это было задачей, поясню:

Мы взяли базу (база обычно хранится в CRM, в нашем случае в некоторой специализированной МИС). Мы выбрали один признак “время, период оказания услуг”. Мы выбрали второй признак “Наименование услуги”. И предложили, как нам кажется, щедрую акцию. Что не так?

1) а что, если среди этих 500 клиентов – да, все были на чистке в период от года до полугода от настоящего времени, но из них: 100 это курильщики, еще 100 удалили 1-3 зуба ранее у нас, 50 установили у нас брекеты, 50 поставили у нас импланты, 100 лечили пульпит и кариесы, и еще 100 были только на чистке зубов, которую мы тоже проводили по супер-акции почти даром?

Что из этого следует? То, что никому из вышеперечисленных особо чистка зубов не нужна, а также то, что каждой из описанной аудиторий нужна какая-то своя услуга или услуги, а не “чистка зубов по акции”,

2) деньги – не главное: да, если клиенту надо, но он сомневается и выбирает между одинаковыми конкурентами, то вопрос цены решает, но когда вы планируете рассылку, разве это хоть как-то можно предугадать? Ведь нам клиенты о своих планах не сообщают,

3) и наконец, еще один фактор: персональная цикличность. Курильщики могут чаще ходить на чистку зубов (не все, конечно, но это логично предположить), как и любители кофе/чая. Те, кто лечит часто зубы, тоже могут больше и чаще заботиться о состоянии зубов с точки зрения гигиены. Но, а те, кто удалил уже не первый зуб, скорее, больше интересуется имплантации зубов и банковскими кредитами, чтобы смочь себе позволить это все оплатить: потому, что когда тебе нечем жевать, цвет зубов не столь важен.

Поэтому, из-за того, что в описанном примере директивно, то есть “сверху вниз” был составлен оффер, без понимания персональной цикличности и индивидуальных потребностей, имеем по итогу: и клиентов новых не появилось (старые не вернулись), и те, что пришли, видя более низкую цену, принесли меньше денег в кассу. По сути, мы сэкономили сами на себе, не получив взамен ничего, только хуже.

Или другой пример.

Жил-был один папа. У него была дочка. Дочка росла. Он ей покупал памперсы, одежду, игрушки, и многое другое. Но сначала, дочка пошла на горшок, и памперсы стали не нужны. Потом, а девочки они такие, у нее появились свои интересы и в игрушках и в одежде так, что понадобилось сменить привычный магазин. Но бедный-бедный папа – нет, не просто продолжает нести груз финансовой ответственности (это само собой, никто с него не снимал), – но продолжает получать офферы на почту, в мессенджеры, в мобильном приложении любимого сайта – и о памперсах, и о совсем «лялечных» игрушках, и о одежде, которая уже не котируется среди его дочери. Что делает папа? Выходит из чата: отписывается, удаляет, и просто – в бешенстве от навязчивости тех продавцов.

Конечно, ситуация очень сильно утрирована. Но не лишена правды: тот самый магазин, если клиент однажды что-то купил, пытается простимулировать клиента или к повторным покупкам, если это товары цикличного потребления (памперсы), или сделать допродажи по интересам (например, если взял куклу, то можно предложить плюшевого медведя, или взял кроватку – предложить коляску).

Что здесь не так? То же самое, что и в случае с “чисткой зубов”. Не зная (или не желая понимать) о персональной цикличности – о клиенте в целом – предлагаем то, что хочется бизнесу продать клиенту, но не то, что хочется клиенту купить. Как итог: минус клиент. Да, возразите вы, клиент итак перешел из статуса “лояльный” в “спящий”. Но ведь и “спящего” можно периодически “будить”, а получилось, что потеряли вовсе.

Проблему можно сформулировать следующим образом:

Клиенты возвращаются к нам назад не так часто, как нам этого бы хотелось.

Чтобы их взбодрить, мы придумываем акции:

1) падаем в цене,

2) предлагаем дополнительные товары и услуги за меньшую сумму или даром,

3) и… пожалуй всё.

Для того, чтобы предложить акцию, мы:

1) смотрим, что покупал клиент, и либо предлагаем ему купить это же через х-времени, как будто бы, это средний срок потребления,

2) смотрим, какие у клиентов обычно предпочтения в y-товарах, далее предполагаем, что им могут пригодится d-товары, которые обычно “подходят”, – и предлагаем.

Ключевая проблема в том, что мы либо заходим в профиль клиента в CRM, изучаем дотошно, что он и когда брал, и в логике, описанной выше, делаем оффер. Но, давайте будем честны, – это не реально, если мы говорим не про вип-клиентов. Бывает так, что в компаниях есть клиентские менеджеры, которые, понимая, что нужно клиентам, могут сделать хорошие офферы. Но проблема в том, что работают такие менеджеры с ограниченным количеством клиентов. А большой пул “старых” и “не интересных клиентов”, как думают менеджеры, лежит “мертвым грузом”.

Пример, максимально приближенный к собственной практике, уже из b2b-продаж. Компания продает it-оборудование. Клиентские менеджеры, имея в базе CRM 2000 организаций, которые, когда-либо покупали “железо”, работали только с 500. Притом, из тех 500 половина – была мертвые, а когда разницу в 1500 стал изучать, нашел вполне себе готовых к работе с нами – 300 клиентов. В итоге: из 500 нужно было вычесть 250, но добавить 300. 550 клиентов по итогу, против 500, но те 550 стоили более чем в два раза дороже, чем прежние 500.

Но, как вы понимаете, чтобы проделать такое упражнение – нужно время и ресурс. Чего не всегда достаточно. Компетенции у сотрудников тоже могут оставлять желать лучшего.

Очень часто так и происходит: работаем с 10-20% базы, притом, не выбранными в результате анализа, а потому, что так удобно вашим сотрудникам. В итоге, когда сотрудники сильные и работают без текучки, это дает результат, а когда трудности со штатом – такой подход точно проигрышный. И, даже имея высокомотивированных и компетентных сотрудников, особенно, если ваши продажи условно массовые – b2c услуги, торговля, много отгружаете и оформляете, – то в такой рутине сложно остаться объективным.

В итоге, мы тратим очень много времени на то, чтобы перелопатить базу: и если это b2b-продажи и база 1-2 тысячи это оправдано, а если это b2c продажи и ценность клиента чуть ниже, если база клиентов исчисляется десятками и сотнями тысяч – то вручную никак. А значит, если нельзя “перелопатить базу”, то нельзя сделать подобранный индивидуально оффер, ведь как это можно сделать, если вы не знаете уникальную модель потребления каждого конкретно потребителя, а значит, – наш путь – это спам-рассылки. А где спам, там выжженная база. И это на фоне недешевого привлечения клиентов.

Выход один – понять, как можно автоматизировать работу с базой так, чтобы:

1) понимать индивидуальную модель потребления,

2) понимать персональную цикличность,

3) иметь возможность автоматизировать коммуникации по разным пред настроенным сценариям,

4) чтобы за счет более точно подобранных офферов, направленных вовремя,

5) удобными для клиента каналами коммуникации, – предложить ваши услуги или товар.

Как это сделать?

Вариант 1. Используем классические инструменты, которые есть на рынке: CRM + чат-боты + авто воронки (или без них).

Например: есть CRM, в которой в клиентах собирается история визитов/покупок. Фиксируются чеки. И можно дополнительно таких клиентов тегировать (присваивать тег).

Будет хорошо, если в такой CRM есть возможность автоматически присваивать теги, например, при выполнении определенного условия: если клиент пользовался услугой А, Б, В, в течении х-периода, на сумму в y-рублей, то – присвоить тег “название тега”, и все в таком духе.

Важно систему тегов формализовать. И понимать, что каждый из них означает. Тег соответствует тому, лояльный/не лояльный, покупает часто/редко, много/мало, – градации и шкалы можно усложнить.

Далее, если клиенту присвоили тег, то в отправляем сразу же сообщение с определенным текстом в мессенджере. К каждому тегу – свое сообщение.

Сценарии сообщений: создание записи, приглашение на прием, предложение товара по акции, предложение купить со скидкой, и многое другое.

Про чат-боты в мессенджерах: прописываем тексты, продумываем, какие варианты поведения (ответов, реакции) у клиентов могут быть на те или иные сообщения, и прямо прописываем скрипт, потом укладываем это в бот.

Вариант 2. Нестандартные, более продвинутые, “умные” технологии. 

Есть на рынке решения класса CDP. В них реализована возможность в автоматическом режиме, практически риал-тайм, анализировать историю покупок, а далее, сегментировать клиентов по группам, в соответствии с их моделью потребления: и все это без участия человека, без бессонных ночей аналитиков. Можно построить RFM-отчет, увидеть, какие есть категории и группы клиентов, что они предпочитаю и когда.

Далее – “дело техники”: пользователь придумывает офферы на основе собственной экспертизы, и отправляет команду в чат-бот в мессенджере. Клиент получает сообщение, реагирует, совершает целевое действие – записывается на визит или оформляет заказ. При этом сотрудники не тратят время на монотонную работу, а клиент получает не спам-рассылку, как обычно, а более релевантное его потребностям предложение. А значит и человеко- часов сотрудников меньше потрачено на коммуникацию с клиентами, и конверсию в повторные покупки удалось увеличить. Ведь когда клиент получит оффер более подходящий именно ему, то шанс на повторную покупку выше.

Стоит добавить, что в продуктах класса CDP реализуются не только триггерные рассылки, как в распространенных на рынке чат-ботах, заточенных порой под конкретно взятые сегменты (как например “пригласить на стрижку определенную аудиторию”, “напомнить о визите”, “запросить отзыв” – это уже обычные сценарии, и таким решениям не один год), а – ML-механики (машинное обучение). Тут десятки примеров и сценариев, и наверняка их будет только больше с развитием технологий искусственного интеллекта. Как правило, это комплекс признаков и условий, сложенных воедино: берем группу товаров/услуг, исключаем товары/услуги, берем аудиторию А, Б, В, исключаем из аудитории по тем или иным критериям, – а далее – если клиент попадает в 100% соответствие заданным признакам (или с погрешностью, заданной изначально) – отправляем ему сразу же сообщение (или с отсрочкой) в мессенджере, с учетом цикличности модели потребления клиентов. Что это дает? То, что можно максимально подобрать аудиторию, услуги/товары, момент во времени, – и когда все это пересекается, – отправляем сообщение.

Согласитесь, такое почти невозможно при “ручном перелопачивании” базы, когда мы пользуемся просто CRM, просто чат-ботами? или, иначе, придется потратить много времени. А время – деньги. Времени нет.

Благодаря таким умным технологиям можно:

1) разгрузить сотрудников компании, и направить их высвободившийся ресурс с монотонной работы на более квалифицированную,

2) сократить ошибки из-за человеческого фактора – вовремя напомнить, сообщить, сказать, подтвердить,

3) увеличить конверсии и показатели в повторную покупку (ваша выручка), без роста маркетингового бюджета, а значит, – экономия на привлечения новых клиентов,

4) в долгосрочной перспективе лучше и больше цементировать собственную клиентскую базу: предотвращать отток, удерживать позиции на рынке, долю на фоне конкурентов.

Дополним, что подобный подход реализуется у крупных федеральных компаний, они тратят большие бюджеты на разработку собственных решений наподобие того, что описано выше. Разумеется, у микро и малого бизнеса нет десятков миллионов рублей на подобную разработку. Поэтому, на рынке есть коробочные решения. И стоить это может значительно дешевле, вполне подъемно, и несравненно дешевле, чем терять деньги на “угасающей” клиентской базе, или на попытке успеть за вечно дорожающим клиентом.

Единственное дополнение, которое, с одной стороны, минус, но с другой стороны, и плюс: пока что на рынке продуктов для микро и малого бизнеса нет таких, которые сами по себе придумают оффер. То есть оффер нужно все-таки придумывать пользователю – сколько дать скидку, на какие продукты, и прочее.

Плюс в том, что “восстание машин”, – пока что, – отменяется, без человека все равно не обойтись, да и кто, как не собственник бизнеса, или опытный сотрудник, знает, что лучше всего предлагать? Но, внутри it-продуктов, встречаются шаблоны для стандартных коммуникаций, а также, разработчики подобных решений работают в сторону автоматизации подбора уже готовых офферов в некоторых, простых сценариях.

Зато, уже сейчас можно не тратить время на анализ, и удобно, в одном окне, соединять определенные аудитории и сценарии общения с клиентами. Что и время экономит, и конверсию в повторную покупку увеличивает.

Все это за счет точно подобранных офферов. Под нужных пользователей. И отправлены они в нужный момент времени.

Вариант 3. Нанять гастарбайтеров из Северной Кореи.

Шутка, просто чтобы поднять вам настроение=)

Хотя, в каждой шутке есть доля правды, и русский язык там изучают;)

Но есть и грусть: сотрудников мало, кандидаты на рынке труда стали избирательнее, и требовательнее к работодателям.

В мою бытность студентом было трудно устроиться куда-либо, совмещая с очной формой обучения. Зато сейчас можно пойти пешим или велокурьером, и зарабатывать больше, чем собственные родители. Есть и иные варианты, а не только “разгружать вагоны”, как лет двадцать назад.

И вот на этом фоне – как никогда актуален вопрос: как избавиться от низкоквалифицированного труда в обзвоне, в монотонных операциях с клиентами, переложить это на плечи it-технологий, и не тратиться на ФОТ низкоквалифицированных и вечно меняющихся сотрудников, а сосредоточиться на ключевых/важных сотрудниках, подтянуть эффективность бизнес-процессов?

Всё это – вполне доступно и уже есть на рынке. И, заручившись поддержкой технологий, можно стать более клиентоориентированной компанией.

Да, эта мысль может показаться для некоторых читателей странной, но опыт подсказывает, что:

не все сотрудники готовы/способны быть клиентоориентированы,

большему количеству сотрудников, особенно на низовых должностях, все равно на ваш бизнес, но не все равно на то, чтобы “получка пришла вовремя”,

В таком случае, почему бы не снять часть повторяющихся задач, автоматизировать львиную часть коммуникации так, чтобы легко и удобно масштабировать высокие стандарты клиентоориентированности, учтенные в преднастроенных коммуникациях с клиентами? Если вас смущает, что “ну это же роботы” и “ваш искусственный интеллект” – парируем, – технологии можно использовать по разному.

И, в целом: “Кашу маслом не испортишь, а вот масло кашей…”

Почему сегментация клиентов – основа роста прибыли?

Пиритизация внутри клиентской базы.

Не для кого не секрет, что разные клиенты имеют разный потенциал для бизнеса в плане получения выручки: одни клиенты покупают на большие суммы, другие на маленькие, одни клиенты регулярно приходят, другие периодически. Возникает вопрос, по каким критериям мы будем расставлять приоритеты?

Например, если это b2b-продажи, то можно приоритезировать по объему выручки компаний-клиентов, или по иным признакам их состоятельности и платежеспособности. Это полезно для того, чтобы понимать, от кого можно ожидать большие поступления, от кого нет. И, если один из таких клиентов обделен вниманием, то стоит потратить время на проработку данного клиента.

По сути, приоритезация клиентской базы возможна по любым признакам, которые уместны для бизнеса, и служат насущным задачам.

RFM-отчет, как метод приоритезации клиентской базы. 

Recency – давность покупок (например, от 5 лет, когда открылся бизнес, и до сегодняшнего дня),

Frequency – частота, с которой совершались покупки (например, “очень редко” раз в год, и до “очень часто” раз в день),

Monetary – суммы, потраченные клиентами (например, от 1 рубля и до 1.000.000 рублей).

Во всех условных значениях нужно использовать те данные, что есть в вашем бизнесе.

По сути, метод сегментации клиентов в вашей базе по R – F – M: когда клиент занимает свое место по шкалам, описанным выше, и занимает свое место в ячейке сегмента.

Сегмент – группа клиентов, объединенных по модели потребления: клиенты в одном сегменте максимально похожи друг на друга и максимально не похожи на клиентов из других сегментов.

Зачем? чтобы маркетолог (тот, кто делает отчет), смог понять, как работать с тем или иным сегментом. Ведь если клиент покупает часто, но на мелкие суммы, то вряд ли есть смысл предлагать что-то дорогое, наверно, он ценит вас за возможность закупиться экономно: нужно удерживать его лояльность предложением тех же низких цен или кросс продажами аналогов, или дополняющих, но так же дешевых, продуктов или услуг. Или клиент покупает редко, но на большие суммы, – другая тактика. По каналам коммуникации – наиболее платежеспособные клиенты могут быть отнесены к условным вип-клиентам, и с ними можно общаться по телефону, поздравлять с праздниками и проявлять максимальную заботу. Клиенты “по серединке” – с ними, например, общаться изредка по телефону, чаще через мессенджеры, и, в том числе, через чат-боты. А клиенты, потенциально “отпавшие” от вашего бизнеса, те, кто мало платит, или был очень давно, – не тратить время и ресурс менеджеров, а организовать только рассылку в мессенджерах, но с потенциально интересным оффером.

То есть, если мы разложили клиентов по сегментам, то с каждым сегментом можно использовать свою тактику работы, подбирать разные офферы, предложения.

Так можно добиться большей осознанности в работе с клиентской базой.

О проблеме ручной обработки клиентской базы.

Выше в RFM мы упомянули об универсальном и хорошем методе, как можно сгруппировать клиентов, после чего выстроить упорядоченную работу.

Но проблема в том, что обычно такая работа производится вручную. А значит, или тратится много времени, а каждый час сотрудника – это деньги, потраченные вами, или допускаются ошибки, или не прорабатывается какая-то значительная часть базы, или все вместе. И это проблема, т.к. не на 100% используется ресурс базы при анализе. Далее, эффективность может упасть на неэффективных коммуникациях. В итоге, и базу не всю изучили и просегментировали, и далее на общении ошиблись, в итоге, – везде потеряли конверсию, и получили скромные результаты на выходе.

Важно понять, что:

Можно сегментировать базу в автоматическом режиме.

Можно работать с разными каналами коммуникации и по разным сценариям.

Можно анализировать, делать выводы, оставлять то, что работает, и убирать то, что не работает.

За счет чего упростить работу с сегментацией?

За счет Автосегментации.

Если есть информационная система (чаще это CRM), если внутри есть клиенты и в профиле клиента есть история покупок товаров/услуг, есть цены, есть даты, то можно проанализировать базу автоматически, а далее, сгруппировать данные по сегментам, и сложить в RFM-отчет.

Среди имеющихся CRM-систем едва ли можно вспомнить те, где есть автосегментация. Есть некоторые компании, в которых и нет культуры корректного ведения CRM: когда касса в одной ИС (например, в бухгалтерской программе, где фиксируются поступления денег), в другой CRM ведется старая база, а в третей CRM ведется новая база. Таким образом, проблема и в том, что нет обмена данными между информационными системами, и что приходится по одинаковым задачам пользоваться разными CRM.

Но, если CRM одна, и она ведется более или менее корректно, то, даже при отсутствии функционала автосегментации и RFM-отчетов, можно воспользоваться дополнительными решениями, которые закроют недостающий функционал. При этом, от CRM мы не отказываемся – это программа, где работают менеджеры, а дополняем недостающий функционал нашей имеющейся CRM.

Речь, например, про CDP-платформы, которые есть на рынке, использующее, в том числе, технологии искусственного интеллекта. При наличии интеграции между такой CDP и CRM клиента, можно забирать данные, обрабатывать, и обмениваться между системами. В итоге, в CDP представлен RFM-отчет, который позволяет понимать, какие есть сегменты, какие клиенты в каком сегменте, как работать с сегментами, и что им можно предложить – сделать индивидуально подобранный оффер.

Также, в популярных CDP “под капотом” есть чат-боты и пред настроенные сценарии коммуникации. Когда можно не только понять, какому сегменту какой оффер подойдет, но и тут же отправить предложение. При том, сценарии коммуникации бывают разной сложности и под разные задачи. Как правило, в подобных решениях есть и аналитика.

Сами по себе каналы коммуникации – отдельная тема для дискуссии. Есть ситуации (в зависимости от вида бизнеса, подходов к работе), когда клиентам нужно звонить. Есть же сферы бизнеса, или ситуации, когда нет смысла звонить, – для этого есть мессенджеры, в которых можно написать, а еще – чат-боты, которые могут упростить и само написание сообщений.

Бытует заблуждение, “а как же мы будем писать в чат-ботах, это же не жизненно, клиентам это не понравится”. Тут смотря какая задача. Если это отработка конфликтной ситуации, то, конечно, да. А если это рутина – приглашение на прием, напоминание, запрос отзыва, сообщении акции, кросс-продажа, до-продажа, – и прочие монотонные операции, – то почему бы не воспользоваться решением, которое сэкономит много времени? Или менеджеры будут по одной и той же задаче к каждому клиенту применять индивидуальный подход? Верится с трудом. Скорее, можно упростить и свести к автоматической коммуникации.

Бытует иное заблуждение “наши клиенты не пользуются мессенджером “А”, только мессенджером “Б”, или не пользуются мессенджерами, а только телефонией”.

Но когда спрашиваешь собеседника, а почему вы так решили, выясняется, что это личное мнение, не основанное ни на чем, кроме личного опыта и того, что принято в окружении. Но клиентская база – это кратно больше людей, чем круг общения. А значит, судить по себе не надо. Надо пробовать, делать, и оставлять лучшие практики.

Выводы:   

Сегментировать базу нужно хотя бы для того, чтобы не тратить время на тех, кто того не стоит, и тратить много времени на тех клиентов, у которых высокий потенциал для вашего бизнеса,

Рутину ручной сегментации можно закрыть автоматической сегментацией, что позволит сэкономить массу времени,

Коммуникацию с клиентами можно вести разными каналами, в том числе, при помощи автоматизации.

Каким продуктом пользоваться вам, или пойти по пути доработок уже существующего информационного поля – решать вам. Главное, – системность и порядок в действиях и понимание целей и задач. Ведь если база клиентов, условно, 100 человек, то, явно не стоит “заморачиваться”, когда как база 100.000 – точно “пора еще вчера” работать с вашей базой.

Каналы продаж: где взять лиды, как их обработать.

Следует напомнить, что в самом начале книги мы разделили все компании по портретам на следующие категории:

1. «B2C с офисами продаж и обслуживания, без цикличных продаж».

2. «B2C с цикличностью продаж: ритейл и услуги».

3. «B2B с цикличными продажами: услуги и торговля».

4. «B2B c низкой цикличностью продаж или без цикличности».

Предлагается дальше, в логике повествования, по каждому портрету раскрыть тему того, какие могут быть каналы продаж, и дать краткую характеристику каждому из них.

1. «B2C с офисами продаж и обслуживания, без цикличных продаж».

Входящий поток клиентов в офис.

Т.к. в основном речь про автосалоны, отделы продаж девелоперов, БФЛ и прочие подобные компании, где продают один раз в жизни, по сути, сам по себе офис продаж и есть канал продаж.

Лидогенерацию мы рассматривали ранее, но, по сути, служба маркетинга привлекает трафик на сайт, или иную площадку, клиенты звонят, оставляют заявку, или просто посещают сайт и оставляют след, далее, сотрудник связывается с клиентом, и делает все возможное, чтобы клиент пришел в офис. Иногда для этого требуются контакт-центры, иногда не требуются. Иногда сотрудники офиса сами от первого звонка и до конца сделки ведут клиента, как это подчас бывает, например, в автосалонах и офисах продаж застройщиков.

По сути, связка: собственная или аутсорсингов служба маркетинга (свои маркетологи, или подрядчики, или и то и другое), плюс, офис продаж, иногда в связке с контакт-центром.

СPA-сети.

Это, скорее, не канал продаж, а, скорее, в тему подрядчиков для входящего трафика в офис, однако, не всегда подобный способ привлечения клиентво используется, выделим в отдельную тему.

CPA-сети, или cost per action, – это рекламные площадки в интернете, работающие с оплатой за целевые действия. При этом, работу осуществляют так называемые web-мастера – самозанятые, которые при помощи или баннеров, или прочих «уловок» в интерфейсах сайтов, привлекают клиентов. Помните, когда вы долго блуждали в интернете просто так, не активно искали ответ на какой-то вопрос, а в итоге ушли не туда, увлеченные какими-то смежными инфоповодами, которые встретили в интернете? Или, когда хотели нажать крестик, а попали на совершенно другой сайт и сразу поняли, что вам что-то пытаются продать? Вот это все они.

Партнеры.

Это все те, кто как-то с вами если и не пересекается, но, как минимум, их ЦА пересекается с вашей, а модель поведения и у вашего клиента, и у их – примерно одинаковы. Или, когда есть прямая взаимосвязь между вашими сферами.

Например, клиент обратился в web-студию за созданием сайта. Ему его создали. Но сайт же нужно продвигать, вдобавок, им нужно как-то настроить CRM. Поэтому первый подрядчик передал лид двум другим партнерам – интернет-маркетинговому агентству и интегратору CRM.

Или, например, автосалон работает как продавец автомобилей, а на его территории работает представить банка, или кредитный брокер.

В случае с застройщиками это может быть связка застройщика и риэлтерских агентств.

Все описанные ситуации – это примеры партнёрств.

Если вы хотите понять, какие портреты (виды) партнеров могут быть в вашем бизнес, то подумайте:

а) какие виды бизнесов не ваши прямые конкуренты, но у них точно такие же клиенты, что и у вас (релевантная вашей целевая аудитория),

б) какие виды бизнеса дают такой товар или услугу, которые встраиваются в модель потребления вашего клиента, в его модель потребления,

в) какие виды бизнеса, или компании, оказывают услугу, или продают продукт, которые отлично дополняются вашей услугой или продуктом.

Возможно, вопросов и больше, но начать можно с этих вопросов.

2. «B2C с цикличностью продаж: ритейл и услуги».

Все то, что сказано о предыдущем портрете, применимо и к этому портрету.

Но, т.к. речь здесь, в этом портрете, идет о сфере услуг (салоны красоты, барбершопы, фитнес, и прочее), стоматологии, медицина, образование, розничные магазины и прочее, то нужно подумать над такой особенностью, как цикличность продаж/оказания услуг.

Например, если в салон красоты ходит девушка, то, в теории, у нее могут заболеть зубы (неожиданно?), а потом, она может захотеть новую кофточку, или, стиральный порошок.

Молодой человек может ходить в барбершоп, чей бренд спекулирует на теме брутальности и стиля. Но, раз так, то некоторые магазины мужской одежды также могут пригодиться этому клиенту. А затем, он идет на фитнес, или на чек-ап в мед. центр.

Таким образом, тема партнерства может реализовываться через некоторые бандлы, или через проявления системы лояльности, через реферальные партнёрства, или, при наличии воли и организаторов, целых потребительских агрегаторов.

Бандл – некое новое предложение, которое состоит из нескольких товаров или услуг, которые реализуются вместе, как новые продукт или услуга.

Проявление системы лояльности – тема системы лояльности трудна и объемна, здесь имеется ввиду, что для удержания внимания ваших клиентов, для создания дополнительной ценности, для оказания должного уровня лояльности, вы можете предлагать вашим клиентам бонусы, акции, скидки на иные товары или услуги. Реализация в том, что вы, будучи стоматологией, можете предлагать клиентам услуги салона красоты или многопрофильного медицинского центра по реферальной ссылке, которая привязана к вам, как к рекламодателю, позволяет партнерам идентифицировать канал привлечения лида и применить скидку.

Потребительский агрегатор – например, сайт, где размещены множество скидок и акций от разных организаций. Или некоторая бонусная карта (от, например, банка, который выдает кредит, и в добавок, чтобы простимулировать использование кредитной карты, дает сразу множество интересных предложений от партнеров).

В качестве стимулирующих входящий поток каналов привлечения лидов можно отдельно отметить все электронные карты (мобильные приложения, десктопные версии онлайн-карт). На них организации из данного портрета могут размещать информацию о себе, с тем, чтобы потенциальный клиент нашел организацию поблизости.

Однако, к данной же категории (портрету) компаний можно отнести и такие организации, как:

– банки,

– микро-займы,

– телеком-провайдеры,

– торговые сети и отдельные магазинчики,

– кроме компаний из сферу услуг, а значит, можно расширить тему каналов продаж, и говорить про:

1) полевые (прямые) активные продажи.

Например, в торговых центрах подходят молодые ребята и предлагают вам что-то купить или оформить, или сценарий жестче – к вам приходят домой (например, продавцы домашнего интернета),

2) web-партнеры: те, кто делают сайты-клоны, или иными методами, но привлекают трафик клиентов на свои площадки. В данном случае можно говорить о каннибализации вашего собственного интернет-трафика, + сюда же можно отнести cpa-сети, как обсудили выше,

3) собственные офисы продаж и обслуживания, когда клиенты ножками сами пришли и купили,

4) партнеры (выше говорили),

5) партнерские бандлы, агрегаторы (участие в подобных программах),

6) обзвон контакт-центром (вашим или аутсорсингом) баз потенциальных клиентов

Здесь трудность в том, что новый закон велит озвучивать в начале разговора рекламный характер звонка. Соответственно, и автоматизация звонков через робота также под вопросом.

3. «B2B с цикличными продажами: услуги и торговля».

О каналах:

1) собственные отделы холодных продаж (холодные/активные продажи),

2) собственные группы или отделы продаж, обрабатывающие входящий поток (входящие продажи),

3) партнерские продажи,

4) аутсорсинговые отделы продаж, и контакт-центры, производящие лиды,

5) онлайн-продажи: это то же самое, что и при входящих продажах, только вместо продавцов продает сам ваш интерфейс сайта, или мобильного приложения,

6) «вебинарные воронки» или ивенты. Это когда ваш спикер выступаете на онлайн-вебинаре, или на мероприятии в живую (бизнес-завтрак, выступления, съезды, саммиты, и прочие)

Партнёрские продажи. Иногда, особенно, если речь про it сферу, разработчиков софта, можно говорить об отдельном виде партнерства – технологическом. Например, вы разрабатываете CRM-систему. Тогда вашими технологическими партнерами могут стать другие разработчики софта. Например, когда между вашими решениями есть интеграция. В данном случае происходит обмен клиентскими базами.

4. «B2Bc низкой цикличностью продаж или без цикличности».

Для данного портрета соответствуют те же самые каналы продаж, что описаны ранее.

Вопросы найма и организации коммерческой службы по ролям.

Ранее, мы с вами разбирали на примере разных портретов то, какие роли могут быть в продажах, в зависимости от специфики продаж в компании.

Поэтому, здесь, в этом разделе, предлагается не дробить на портреты, а говорить о ролях (должностях), тем более, что роли/должности могут пересекаться в разных видах компаний.

Какие роли в коммерческой службе могут быть

Маркетолог.

Если в компании нет отдела маркетинга, где каждый занимается тем или иным отдельным направлением, а маркетолог в единственном числе, то тогда он становится больше менеджером проектов, курируя работу внешних подрядчиков, и отвечая в целом за всю лидогенерацию.

Важно завязывать kpi маркетологов не на удобные для маркетологов показатели, а на те метрики, что важны для вашего бизнеса.

Лидогенератор (оператор контакт-центра).

Как правило, низкоквалифицированные сотрудники, но, способные грамотно/качественно говорить. Без навыков продаж. С меньшей, чем у продавцов (менеджеров по продажам) оплатой труда. Продукт труда у таких сотрудников: лиды, верифицированные, очищенные и подготовленные к передаче менеджерам по продажам.

Нужно настроить работу так, чтобы иметь возможность быстро и эффективно вводить в работу новых лидогенераторов и при необходимости менять.

Менеджер по продажам

Нет повести, печальнее на свете, чем все, что касается найма и адаптации менеджеров по продажам… =)

Для начала, про грейдирование: например, в it-сфере принято грейдировать на джунов (начинающий, малоопытный), мидлов (имеет опыт, что-то может), сеньоров (опытный и профессиональный). По личному опыту автора и пониманию предмета, мидл от джуна отличается умением формировать или выявлять потребности. Мидл это тот, кто умеет, или отчасти может, использовать, например, SPIN-продажи, хотя бы на уровне ситуационных и проблемных вопросов.

Сеньор это тот же мидл, только намного более многоопытный, с более богатым и разнообразным опытом продавца.

Но, на самом деле то, по какой логике вы будете грейдировать ваших продавцов зависит только от вас, и не будет более правильной логики чем та, что вы сформируете и утвердите.

Просто поймите, какой портрет у продавца, что он точно уметь, а что может не уметь, какие у него должны быть «базовые параметры» – и зашейте это в ваш портрет продавца.

Помните о том, что в 2025-ом году на рынке труда крайний дефицит действительно профессиональных продавцов, и, нет оснований особо рассчитывать на то, что, назначив маленькую оплату труда, вы найдете высоко опытного продавца. Тут нужен баланс: вы покупаете того, кого можете за ваши деньги.

Если вы работаете в условиях дефицита ФОТ, или у вас такая маржинальность и экономика продаж, что нет возможности позволить больших окладов и премий, то и рассчитывайте на джунов, но, в этом случае, у вас должна быть хорошо построенная система адаптации, автоматизировано все, что только можно автоматизировать в отделе продаж, и будьте готовы к ротациям, в том числе, принудительно увольняя неэффективных, если они не готовы меняться, учиться, воспринимать обратную связь.

Напрмиер, если вы – розница, или услуги для b2c – возможно, вам и недели-двух хватит, чтобы понять, ваш сотрудник или нет. Если это b2b-продажи с циклом сделки до месяца (цикл сделки – имеется ввиду от первого звонка до чека) – то месяц-полтора. Разумеется, давать обратную связь для корректирования поведения нужно, но и биться в закрытую дверь не стоит: постучались раз, два, три – следующий!

Важно понять и помнить простую истину: нет плохих сотрудников, но и нет плохой работы. Есть ситуация, когда работа не соответствует сотруднику и наоборот.

Иногда для проверки компетенций менеджеров по продажам устраивают что-то вроде деловой игры (бизнес-игры) на собеседовании: с одной стороны, это проверку на стрессоустойчивость и гибкость, с другой стороны, проверка на компетенции.

Бывает, работодатели прибегают к такому методу рекрутинга, как массовый рекрутинг: набивается зал или комната сразу из нескольких кандидатов, и выбирается лучший. Очень не рекомендую в 2025-ом году такую тактику: кандидаты поумнели.

Руководитель группы (РГ) продаж и Руководитель отдела продаж (РОП).

В какой-то мере, это одно и то же. Но, если структура службы продаж сложная, продавцов много, то в рамках одного отдела продаж, где есть руководитель отдела продаж, можно учредить и отдельные группы продаж. Например, в одной группе от трёх до пяти подчиненных менеджеров и один руководитель группы. Если менеджеров мало, например, три, то руководителя группы можно сделать продающим, «играющим тренером». Если же количество сотрудников около пяти, то лучше снять задачу личных продаж с руководителя группы, и полностью сосредоточить его усилия на управлении. В таком случае, от трех до пяти групп можно подчинить одному руководителю отдела продаж.

Руководитель группы может помогать продавцам в дожиме сложных и крупных клиентов, участвовать в сложных переговорах, но при этому, лучше ему не заниматься личными продажами, а руководить, наставлять, обучать и помогать. Тогда РГ не будет перетягивать на себя одеяло, отнимая сливки продаж с продавцов, чтобы побольше заработать (нет соблазном и той жадности что бывает между продавцами). РГ полностью замотивирован на коллективном успехе, а не на личном.

РОП же, в таком случае, это мини-коммерческий директор, только управление, хотя, и он может принимать участие в переговорах, но, напрмиер, с партнёрами, поставщиками, то есть не с крупными клиентами, как РГ, а с теми контрагентами, от которых зависит инфраструктура продаж. Ну вот, например, вы продаете оптом продукты питания. РОП договаривается о логистике, складе и отгрузке. Казалось, это не про продажи, но, кажется, если у РОП-а только пять подчинённых и это РГ – то можно загрузить и смежными административно-хозяйственными задачами.

Тут важно помнить вот что: почему конвейерная сборка «жестянок Лиззи» у Форда стрельнула? Потому что на конвейере каждый делает только свой фронт работ (простую операцию) и делает это идеально, быстро и легко.

Памятуя об этом, не ждите от РГ или РОПа, что он «и на дуде подудит» и «прокосит траву»: так не бывает. Или хорошо продаем, или хорошо делаем что-то еще. Но если речь про «начальник должен быть начальником» (что действительно так и на это здесь намек) – то он же может «чтобы не забывать поле» – помогать с продажами, в том числе лично. Это позволит РГ или РОПу не сильно зазнаться не сильно отрываться от подчиненных, а также, это послужит примером и подмогой менеджеров, которые нуждаются порой в помощи более опытного товарища.

Менеджер по сопровождению клиентов

По сути это тот, кто ведет работу с клиентом после первой оплаты.

Иногда, суть работы сводится к решению вопросов (сервис), а иногда задача – допродавать, или продлевать работу клиента с компанией.

Например, если мы говорим о продажах it-продуктов (софта), подписочная модель, то такой специалист отвечает за то, чтобы клиент продлевался и продолжал платить. При этом, специалист решает трудности, которые возникают у пользователя.

Если речь про b2b-продажи в товарке (оптовые продажи, и пр. подобное) – то такой специалист, по сути, забирает на себя клиентов для того, чтобы и хантеры не обленились, а продолжали привлекать новых клиентов, и чтобы более качественно и полно выстраивать долгосрочные отношения с клиентом, на что подчас хантеры по психотипу не подходят.

Если речь про сферу услуг, b2c, то эту роль подчас на себя берут администраторы, позванивая вип-клиентов и стимулируя их на повторные визиты. Иногда эту задачу выполняют чат-боты, и иные ИС (информационные системы).

Руководитель отдела по сопровождению клиентов

У любого отдела должен быть руководитель. Если у вас объем клиентов в базе большой, и активно привлекаете новых, то речь идет не об единственном специалисте по сопровождению клиентов, а о группе или об отделе. Значит, нужен руководитель. Помимо управления он может помогать своим сотрудникам в коммуникациях с клиентами в особо сложных вопросах, а также вести вип-клиентов (или крупных клиентов), которым нужен более качественный подход.

Координатор продаж (Ассистент отдела продаж) или иные вспомогательные должности

Бывают ситуации, когда служба продаж разрастается на столько, что требуются дополнительные или вспомогательные роли.

Так, например, координатор продаж, может выполнять роль документоведа, координации отгрузок заказов, работы с дебиторкой. А иногда, как в некоторых крупных компаниях, это и вовсе роль функционального руководителя продаж.

Иногда, продажи малы: по выручке, штукам привлекаемых клиентов, и тогда менеджер по продажам может даже согласовывать пункты договора и работать с первичной документацией (роль юриста и бухгалтера), но иногда, когда продажи выстроились в эффективную модель с четким разделением труда, просто нет возможности поступить иначе, как утвердить должности «помощников», которые будут делать то, что не входит в привычный функционал.

Директор по продажам и Коммерческий директор

«Биг босс» или наемный менеджер, управляющий ролью, которого можно безболезненно, при необходимости, заменить?

По сути, кроме РГ или РОПов данным ролям подчиняются и другие: маркетологи, отдел по сопровождению клиентов, и иные роли, связанные с продажами, лидогенерацией и сопровождением клиентов. По сути дела, все, кто так или иначе влияет на получение выручки.

Отличие директора по продажам от коммерческого может быть в том, что зачастую коммерческий выше статусом и ролью, чем по продажам. Директор по продажам может отвечать только за продажников, а вот коммерческий директор может отвечать тогда и за маркетинг, продукт, ценообразование. Вопрос разделения обязанностей и итого, кто кому подчинен.

Как организовать найм.

Портрет кандидата на вакансии.

Когда вы определили структуру ваших продающих подразделений по ролям, посчитали ФОТ ставки, рассчитали UNIT-экономику, пришло время составить своеобразное ТЗ для HR-ов. Этим ТЗ станет портрет кандидата на вакансию.

Портрет кандидата – это некоторое структурированное описание того, каким должен быть ваш будущий сотрудник.

– какой должен быть опыт?

– какие навыки?

– личные качества?

– образование и знания?

– иные характеристики?

Все это можно сложить в портрет кандидата. Подбирая под который, HR обеспечит вам поток кандидатов. Рекрутинг это про то, чтобы или обработать входящий трафик на вакансию или найти холодным поиском подходящих кандидатов при первичном анализе резюме. Далее, HR может в звонке или переписке отсеять тех, кто скорее не подойдет, а далее, совместно с заказчиком, отсеять тех, кто не подошел и оставить тех, кто лучше подходит.

В чем может быть трудности:

– hr подгоняет, вытягивает за уши кандидатов, заведомо нерелевантных, выдавая за подходящий (т.к. у hr может стоять kpi на количество собеседований, они, подобно ледогенераторам, могут проявить не чистоплотность),

– hr не понимает специфики, с одной стороны, а вы недостаточно объяснили hr-у задачу.

Важно понимать, что на рынке труда дефицит. Будет неплохо понять, сколько стоит тот или иной кандидат с тем или иным портретом на рынке. Лучше сделать это не из одного источника, а сразу из нескольких. Чтобы «прицениться».

Собеседование – это, зачастую, «парад масок»: когда кандидат выдает себя за того, кем может не являться, и работодатель может выдавать себя не за того, кто есть на самом деле. Если работодатель заинтересован в том, чтобы принять кандидата, который полностью соответствует заявленным качествам и свойствам, то нужно продумать ряд вопросов, уточняющих опыт и качества кандидата. Будет хорошо задать вопросы на проецирование тех или иных ситуаций, из которых и сделать вывод о релевантности кандидата вашей роли. Будет правильным понять, какие у кандидата ожидания и мотивация.

Про мотивацию кандидата. Бывает, что человека интересуют деньги и только деньги. И это нормально. Но тут важно точно определить, а понимает ли кандидат, чтобы заработать деньги нужно работать, а если не получается, то нужно винить себя самого? Значит, нужно понять, склонен ли кандидат больше себя винить или внешние факторы? Например, понабрали продавцов, они плохо звонят, не соблюдают технологии продаж, вы с ними никак не работаете, а потом они, не получив премию, встают и уходят со словами «здесь плохо кормят».

Мотивация на карьерный рост. А понимает ли кандидат, чем руководитель отличается от исполнителя? Есть ли у него качества те или иные, чего не хватает, и готов ли он растить в себе именно те качества. Которых ему не хватает?

В обоих случаях речь в первую очередь про то, что готов ли человек прислушиваться к обратной связи и брать на вооружение те или иные рекомендации? Или считает себя самым умными и красивым? Ели второе – лучше такого не брать, он будет не управляемым.

Бывает, что человек хочет быть частью команды. Ему нужна поддержка коллектива. Поддержка руководителя. Задайте себе строгий вопрос: а вы это все действительно дадите? Или вам самим нужно тянуться до этой планки? Очень часто представители SMB на сайтах поиска сотрудников пишут что-то вроде «дружный коллектив», «поддержка руководителя»! и все в таком духе. Вопрос, а прочему тогда люди испытательный срок проходят плохо, почему 1 из 2 или из 3 или из 5 выживает через год работы? Возможно это потому, что компания переоценила себя, и не соответствует тому же, о чем заявляет.

Мотивация на профессиональный рост. Отлично. Но что это значит для человека? Если это трудное, но увлекательное приобретение новых качеств и навыков, то надо задать вопрос компании самой себе – а вы готовы учить и давать обратную связь? Если же профессиональный рост это про лычки на погоны и зарплату, то это мотивация на социальное признание, одобрение, и рост доходов. Тогда нужно узнать, что готов кандидат для этого сделать, и что он ожидает взамен.

Должностные инструкции и регламенты

Очень часто собственники бизнеса начинают уставить от рутины и думают: а напишу-ка я множество правил, регламентов, и скажу сотрудникам по ним работать. И как все заколосится, и я наконец-то смогу побольше отдыхать.

Но проходит время, и выясняется, что правила и регламенты не учитывают миллион иных ситуаций. Раньше сотрудники не думали сами, они просто к собственнику/начальнику подходили, и он за них решал. А теперь им нужно читать правила, правила не учитывают многих ситуаций, а принимать решение самостоятельно и брать на себя ответственность сотрудники не готовы.

Таким образом, и те правила престают соблюдать: ведь сотрудники, привыкшие не нести ответственность, что за них все решат, не находя в правилах ответов на вопросы, разочаровываются, и престают соблюдать вообще какие-либо правила. Падает дисциплина и производительность. Продаж меньше. Отток сотрудников. Компания начинает страдать.

Кто виноват?

Сотрудники – во-первых, собственники их избаловали тем, что принимали за них решения, во-вторых, наивно было думать, что, просто дав правила, те начнут их исполнять. Нужно или быть готовыми к тому, что объяснить сотрудникам, что нужно начать проявлять ответственность и соблюдать правила и конструктивно выносить на рассмотрения то, чего не хватает. Но в этих разборах нужно находить зерна – например, причина в том, что сотрудник не хочет взять на себя элементарную ответственность, вот он и просит дописать правило. Это ему сказать, и сослаться на то, что с введением правил, вы, главным образом, ввели режим ответственности каждого сотрудника за свою работу. Если это делать методично, то вы сами увидите, кто из ваших сотрудников принял ответственность, а кто нет. Допишите правила, уволите неэффективных/безответственных.

Собственники бизнеса – во-первых, да, потому что бизнес нужен больше всего собственникам, во-вторых, это они решили «поиграть в страуса», «засунув голову в песок», но проблему это не решило.

И самое важное: при внедрении любого изменения должен быть ответственный сотрудник за данные изменения. Напрмиер, менеджер проекта изменений. У него должны быть реальнее полномочия и рычаги влияния. Чтобы велась конструктивная доработка правил и регламентов, внедрение в привычку сотрудников, выявление не способных принять новые правила игры, определение того, что точно нужно убрать из правил и регламентов, как несоответствующего вашему бизнесу.

Как писать регламенты и инструкции?

Это может быть любой формат. Главное, чтобы это не превратилось в книгу на 100-500 страниц, которую точно никто и никогда не прочтет. Помните, что объем потребляемой письменной информации от поколения к поколению сокращается. Помните, что вам придется иметь дело с «зуммерами» и «тиктокерами». Если у вас получится сделать комикс в виде коротких видеороликов – отлично. Или, хотя бы, ограничитесь – максимум – 5-10 страницами текста. Только не мелкого.

Будет хорошо если у вас будет ответственный и за написание, и за реальное внедрение правил. Он же будет их дорабатывать.

Испытательный срок

Будет хорошо составить план адаптации. Файл, в котором будет прописано, в какие дни что именно должен освоить ваш сотрудник. Кто отвечает за адаптацию сотрудника? Кто отвечает – это значит, что если сотрудник не проходит испытательный срок – то, в первую очередь, причину этому нужно искать в том, кто отвечает за его адаптацию.

Разумеется, если вы случайным образом определили ответственного, или директивно назначили, а потом тот не справился, и вы с него спрашиваете – то получите не мину один сотрудник (уволившийся новичок), а минус два сотрудника.

Поэтому, важно, чтобы у вас появились ответственные за адаптацию – наставники. Наставник – это тот же сотрудник со стандартным набором обязанностей, но с дополнительной нагрузкой, которая должна оплачиваться, а также, это должно быть мостиком для карьерного роста.

Выбран наставник. Написан план адаптации. Остается провести новичка по плану адаптации. Ведет наставник. Если что-то не так, то:

1) может, нужно поправить план адаптации,

2) скорректировать работу наставника,

3) была допущена ошибка на этапе рекрутинга – взяли кандидата, не подходящего по портрету.

Это не значит, что, если где-то болит, нужно сразу принимать резкие шаги. Но это значит, что там нужно полечить.

Также нужно понимать, что даже при хорошем наставнике, хорошем рекрутинге и толковом плане адаптации, может случаться ситуация, когда какая-то часть сотрудников не пройдет испытательный срок. То есть всегда есть определенный процент, кто точно уволиться. Важно его определить.

Если это b2c продажи, где, скорее всего, предъявляются чуть менее взыскательные требования, чем в b2b, особенно, при длинном цикле сделки, то процент оттока сотрудников по завершению испытательного срока будет выше просто ввиду специфики и бизнеса, и процессов, и кандидатов.

Как определить процент оттока? Только методом наблюдения. Если у вас нет такого, то попробовать узнать у «коллег по цеху».

Зачастую, к слову, мотивацию hr-специалистов также завязывают на количество или процент прошедших испытательный срок.

Мотивация и контроль

KPI.

KPI может быть завязан на выручку и/или штуки продаж, если это менеджер по продажам, или менеджер по сопровождению клиентов. Если это лидогенератор, то нет, т.к. последний не влияет на продажу.

Для маркетологов будет не плохо тоже часть KPI завязать на выручке.

По сути, выручка и штуки – это цель работы службы продаж. Значит, в зависимости от роли, та или иная часть KPI должна быть посвящена выручке. Для менеджера по продажам – это большая часть KPI.

Но часть kpi может быть привязана не к конечным результатам (выручка и штуки), а к промежуточным. Например, чтобы продавцу сделать выручку, ему нужно провести много презентаций. Значит, больший KPI (например, 50-70%) будет посвящен выручке, а меньший (30-50%) посвящён плану по презентациям. Зачем это нужно? Для того чтобы не демонизировать продавцов, когда не получилось хорошо сделать по выручке, но получилось хорошо в целом поработать. Да, если ты в этом месяце провел много презентаций, то хоть ты не собрал выручку в этом месяце, то соберешь в следующем, но кушать то ты хочешь каждый день. Да и предложений на рынке труда – более чем предостаточно.

Если у вас план помесячный, то декомпозируйте его на декады, недели, дни – и контролируйте. Это инструмент контроля, а через него и влияния.

Процессные метрики

Выше мы затронули тему того, что в kpi можно вшивать не только конечную цель и ценность работы продавца – выручку, но и то, что влияет на это. По сути, речь про процессные метрики. Но большая часть процессных метрик – в KPI не вшивается

Напрмиер, если это телефонные продажи, то количество минут на трубке – отличная и понятная процессная метрика, но едва ли ее стоит вписывать в KPI, а вот контролировать – нужно.

При отклонении среднего значения по минутам от нормы, влиять на сотрудника.

Также, количество в штуках клиентов на тех или иных этапах воронки продаж, равно как конверсия между этапами – тоже процессная метрика, которую можно контролировать.

NPS

Уровень удовлетворенности покупателей – тоже процессная метрика.

Количество минут в простое

Обратная сторона «минут на трубке». Но если «минуты на трубке» могут подойти и для менеджера по продажам, а не только для лидогенератора, то «количество минут в простое» – например, для линий техподдержки и контакт-центров, работающих с входящими обращениями.

По сути, контролируя соблюдения процессных метрик, вы влияете на исполнительскую дисциплину. Возможно, какие-то метрики не указаны, но они есть.

Если сотрудник не хочет делать метрики, то это повод для разъяснительной беседы, но если и это не помогает, то повод для увольнения.

Из личного опыта автора:

«Мы не звоним по часу/два часа на трубке в день потому, что много общаемся с клиентами в чатах». Но, во-первых, сколько тратится времени на переписки никто не считает, во-вторых, в рабочем дне восемь часов. Даже если вы прозвоните все два часа, то остается шесть часовую. Пусть два часа на заполнение CRM, еще два часа на подумать над коммерческими предложениями и ходами, но тогда останется еще два часа. При этом час на обед мы уже вычли, оставив ровно восемь часов. А курение и потребность тратить на это время, не должны беспокоить работодателя. Тогда два часа на чаты? Хорошо, давайте посмотрим тогда ваш личный телефон, раз вы там общаетесь, и увидим, например, 10 чатов. У нас два свободных часа. 120 минут / 10 = 12 минут на каждый чат. Может, это и нормально. Но вы же вместо двух часов метрики звонили 20 минут? Куда остальные 1 час и 40 минут дели? Давайте засечем время с секундомеров ваши хождения на кухню, курение, и время, что вы «гоняете чаи»? Дальше продолжать? Или вы все еще себя считаете правыми?

Если человек не вразумляется раз, два, три, при этом нет результатов, – заявление на стол.

Да, нет людей на рынке труда. Но зачем кормить бездельников?

Да, нет плохих работников и работ. Но в том то и дело, что им (плохим работникам у вас) – нужно найти свою работу мечты, где они будут эффективны, а нам – работодателям – на их место найти хороших ответственных работников.

По сути – контроль, и еще раз контроль.

Можно продавать идею выполнения метрик. Можно настаивать. Но как бы то ни было, держать человека в штате, если он не делает выручку и не делает метрики, в надежде на то, что как-то само собой что-то поменяется – бессмысленно.

Работа с опытными сотрудниками

Все требования, которые есть по выполнению процессных метрик – должны быть обязательны для всех без исключений. Иначе это будет вызывать зависть одних к другим, и, в конечном итоге, приведет к невыполнению всеми сотрудниками.

Как правильно работать с опытными сотрудниками? Также, как со всеми сотрудниками.

Если сотрудник «зазвездился» и вы понимаете, что есть объективным основания полагать, что человек может уйти – подумайте, как можете его удержать. Но надо понять также и то, что -= а зачем? И это объяснить сотруднику. Мы поднимаем тебе зарплату, покупаем новое кресло, даем это и то, потому что ты молодец, а взамен ты нам, например, больше выручки, или ту же выручку. Да? Если человек отдалился от земли и летает в облаках, попробуйте вразумить, но, если не получилось, – отпустите парить дальше, вне вашей компании. Лучше все равно уже не будет, так зачем это терпеть?

Если сотрудник «зазвездился» от того, что просто нормально делает работу на фоне не эффективных коллег, то:

1) срочно подтягивайте уровень всех сотрудников до уровня «зазвездившегося»,

2) как только пойдет динамика вверх, резко и жестко решайте вопрос с «зазвездившимся».

Есть логическая основа человеку «зазвездиться», если он делает больше, чем от него ожидают. И это предмет для торга. Но ведь торгуясь, вы не идете на все, ради того, чтобы купить?

Но есть и неадекватно зазвездившиеся, то вашей же слабости. Это предмет для того, чтобы, стиснув зубы, улучшить вашу текущую работу, и, при первой же возможности, быть готовым слить того, кто много о себе думает.

Технологии продаж

Скрипты и спичи.

Скрипт/спич – это нечто, написанное на бумаге или в электронном виде, что читают продавцы и операторы контакт-центра? По сути, да. Но скрипт может быть, как моделью для разговора сотрудников, так и неким скелетом, на базе которого можно строить свой разговор.

Представьте себе, у человека ампутирована нога. Так и не у всех сотрудников есть навык или умение продавать. И тут ему дают скрипт, который меняет полностью повествование. Это как протез ноги. А если скрипт нужно не слово-в-слово повторять, а как бы, имея его ввиду, то есть опираясь на структуру, выстраивать свой разговор, – то это как метафора костыля. Знаете в чем нестыковка этой метафоры? В том, что человек без ноги с костылем хоть и ходит, но это не нога, а значит, все равно медленно и с трудом. А протез не всегда бывает хороший: по иному протезу видно, что это протез, движения не естественные, а по другому протезу наоборот, даже не замечаешь, что человек пользуется протезом.

Подобно тому, как человек учится ходить на протезе, человек без знаний и навыков продаж учится говорить по скрипту. Протезы и скрипты бывают не очень. С костылем человек ходит не так быстро, как с ногой, но и продавец, придумывающий от себя, но подглядывающий в скрипт заметен в разговоре.

Извините за метафору, но автор наоборот, хотел использовать жизнеутверждающее сравнение: человек обретает с протезом ногу и возможность ходить, так и не умея продавать, читая скрипт, может делать продажи.

Так почему же классическое нытьё продавцов «ой, все скрипты плохие, я не говорю по скрипту» – имеют место быть?

Потому, что «плохому танцору все время что-то мешает танцевать». Извините, за метафору, но это так. Людям, порой, свойственно искать причины своих неудач не в себе, а в ком угодно во вне.

Важно понять, что когда руководитель создает скрипт и передает его сотрудникам, то:

1) нужно постоянно слушать разговоры, чтобы выявлять слабые места в скрипте, и при необходимости, вносить правки в скрипт,

2) прежде чем писать скрипт, продумайте его структуру, которая будет всегда едина и универсальна, то есть, скелет, и на этот скелет наслаивайте оболочку в виде уже словоформ, оборотов и пр.,

3) учите скрипту: отыгрывайте ролёвки, чтобы люди приобрели базовый навык использования скрипта до первого звонка,

4) учите не только скрипту, но и «скелету» – то есть логике продаж, техникам продаж.

Про скелет скрипта.

Есть логические звенья в процессе переговоров:

1.) установление контакта,

1.1.) приветствие,

1.2.) смол-толк,

1.3.) покупка времени,

2.) выявление/формирование потребностей (по технике SPIN-продаж, Нил Рекхем):

2.1.) задавание ситуационных вопросов (что у вас, как у вас, то есть, что есть, с целью понять, какое положение дел),

2.2.) задавание проблемных вопросов (вопросы, которые выявляют отношение собеседника к предмету, вопросы, заставляющие дать оценку, вопросы о последствиях, о причинно-следственных связях, с целью вовлечь клиента в диалог, заставить рефлексировать, понять, что у него есть проблемы), активное слушание,

2.3.) извлечение через вопросы боли, проблемы, задачи, сложности,

2.4.) направление клиента от боли задачи или сложности к решению.

3.) презентация

3.1.) лаконичное доведение сведений через связку свойство-выгода-преимущество на языке бизнес-выгод,

3.2.) калькулятор выручки, визуализация успеха.

4.) работа с возражениями,

4.1.) через утонение/прояснение, если это неявное возражение,

4.2.) эмоциональное присоединение,

4.3.) контраргумент, контрдовод,

4.4.) фиксация направляющим вопросом, чтобы отвести клиента от возражения, или направить вновь к следующему этапу продаж или целевому действию.

5.) завершение через

5.1.) фиксацию договоренностей,

5.2.) фиксацию по SMART,

5.3.) прощание.

Разберем по отдельности:

Смол-толк – разговор «ни о чем», но для «вайба». Если переводить на русский язык, то это разговор о каких-то мелочах, которые условно интересны всем, и на тему которых все могут поддержать диалог, в результате чего у собеседников происходит контакт, и они находят общий язык.

Покупка времени – фраза, вопрос, в результате которой собеседник должен дать готовность перейти на следующий этап (например, выявления потребностей).

SPIN-продажи – технология, изложенная американским автором-публицистом Нилом Рэкхемом в 1980-ые гг. Рекомендуется изучить отдельно в его книге.

Активное слушание – технология, дающая понять, точнее, – почувствовать, вашему собеседнику то, что вы внимательно слушаете его. Реализация через уточняющие вопросы, перефразирование фраз, цитирование фраз, дублирования эхом фраз собеседника.

Свойство-выгода-преимущество – технология, в результате которой лаконично и понятно озвучивается свойство продукта (есть еще отдельно правило пяти свойств, но это более детальная технология), отдельно его выгода (что дает клиенту) и преимущество (над конкурентами, уникальность на рынке). Автор рекомендует выписать в табличке отдельно и лаконично формулировками свойства-выгоды-преимущества, это поможет вашим продавцам в презентации.

Есть отдельная вариация на тему «характеристика-преимущество-выгода».

Язык бизнес-выгод – это когда презентация не вокруг самолюбования продавца продуктом (а часто так бывает, что продавец влюблен в продукт и из эгоистических побуждений, для самоутверждения «грузит» клиента длинной презентаций), а с лаконичным разъяснением того, что получит клиент от покупки, но с позиции пользы для бизнеса. Часто это сводится к объяснению того, какую выгоду в рублях (в выручке) получит будущий клиент от покупки, или сколько сэкономит. Например, если мы продаем нечто, что экономит трудозатраты – то это экономия человеко-часов, а значит экономия денег (ведь человеко-час – это ФОТ, а ФОТ – это деньги) и так далее.

Калькулятор выручки – технология, в результате которой клиент понимает, сколько именно при идеальном/оптимальном/худшем сценарии заработает или сэкономит в рублях.

Визуализация успеха – например, в контексте калькулятора выручки, это техника, когда продавец демонстрирует формулы, подсчеты клиенту, чтобы тот убедился в их правоте.

Работа с возражениями (далее, пояснения по предложенной выше технологии):

1) задайте один-два уточняющих встречных вопроса на уточнение возражения, на вскрытие причин, на дачу более развернутой обратной связи,

2) в процессе дачи более развернутой обратной связи, присоединитесь эмоционально к клиенту (не согласитесь, а присоединитесь к переживаниям и эмоциям, подстройтесь),

3) назовите контраргумент. Контраргумент давать так: краткая фраза, уточняющий вопрос, продолжение контраргумента. Контраргументов лучше назвать не один, например, два. Но и не сильно много. В процессе озвучивания контраргументов обязательно задавайте уточняющие вопросы, вовлекающие собеседника в слушание ваших ответов.

4) после того, как назовете контраргументы, задайте направляющий вопрос клиенту: направьте его на следующий этап воронки продаж или в целевое действие, которое должно сделать по смыслу (оплата счета, соглашение на презентацию, отправку КП и прочее).

Завершение разговора – всегда договаривайтесь о следующем шаге, определяйте сроки и то, что должны сделать вы, а что должен сделать клиент, отправляйте «отбивку» клиенту в письменный канал коммуникации.

Про КЭВ и его особенности по разным сегментам.

КЭВ – это ключевой этап воронки продаж.

Так, например, в компаниях с b2b-продажами, что с цикличностью, что без, если это продажа технически сложного продукта, то в качестве КЭВ может стать:

– личная презентация (как мини-выступление, или деловая встреча): например, если это продажи дорогостоящих станков, или крупной партии товаров или материалов,

– он-лайн презентация с показом демо-версии продукта (it-решения),

– или презентация по телефону: например, продажа «вполне понятных» услуг вроде юридического или бухгалтерского сопровождения может пройти и по телефону, а также, отгрузка пары-тройки вагонов щебня вполне может обойтись просто звонком на 5-7 минут, выставленным КП и оплаченным счетом.

Если это b2c продажи, хоть цикличные, хоть нет:

– встреча в офисе компании,

– презентация в звонке,

– в некоторых случаях, как, например, продажи на маркетплейсах (хоть и большой тройки, хоть и собственный сайт, если это e-com) – можно вообще обойтись без презентации, как жанра, а обойтись инструментами организации и оптимизации web-интерфейса.

Отчего зависит выбор того или иного вида КЭВ?

Например, часто в it-сфере (производство web-сервисов, софта) выбирают онлайн-презентацию. Полагают, что на ней точно «влюбят» клиента в продукт. И начинают 20 минут показывать и рассказывать. Потом удивляются. Почему не покупают все или хотя бы кто-то.

Вполне возможно, выбор онлайн-презентации в случае выше, вполне оправдан тем, что нужно пояснить клиенту, как это работает, но само по себе это не продает, ведь для продажи необходимо соблюсти все этапы воронки продаж. Особенно часто в таких случаях продавец не выявляет потребности, не задает проблемных вопросов, не формирует потребности, а потом долго грузит на презентации клиента, как бы в надежде на то, что это компенсирует нехватку его работы на предыдущих этапах. Потом часто происходит неявное возражение» дорого» или «я подумаю», и клиент больше не выходит на связь.

В то же время, порой, в тех же it-компаниях отходят от онлайн-презентаций, и проводят презентации по телефону. Особенно, если демо-стенды не информативны. И это, зачастую, не влияет на сокращение конверсии из презентации в счет. А, за счет высвободившегося ресурса (не надо тратить время на онлайн-встречи), можно прозвонить больше количество, и сделать, по итогу, больше продаж.

Бывает, в b2c-продажах, где ранее считалось, что клиентов нужно тащить в офис, боятся уходить от этой практики. Думают, что клиента нужно прогреть в офисе. Трудно сказать наверняка, ведь зачастую в офисе клиента «забалтывают», и, откровенно говоря, выпаривают и манипулируют. Это бывает, подчас, в продажах автомобилей, или даже квартир в новостройках. Взманить, хотя бы, магазины по продажам телефонов? Наверняка среди читателей найдутся те, кто сам был «жертвой впаривания» не понятных / не очевидно нужных услуг по ампутации сим-карт, клейке плёночек, или супер-мега сложных настроек телефонов, которые сводились к скачиванию бесплатного антивирусника.

И вот, вы убираете КЭВ, как визит в офис, и работаете дистанционно с клиентом. Что может произойти? «Клиент остынет». С другой стороны, а стоит ли вообще заниматься таким бизнесом, если «не обманешь – не продашь?»

Автор считает, что нет, наверно, поэтому, работа в рознице автором была оставлена.

Да и клиенты, что очень хорошо, стали разборчивее. Помогает и высокая конкуренция, и отзывы.

Про отстройку от конкурентов.

Для эффективных продаж, вам нужно, помимо много чего еще, четко знать, чем вы лучше, хуже, – отличаетесь от конкурентов. По сути, в нашу эпоху, когда в большинстве сфер высокая конкуренция, отстраиваться существенными отличиями – объективно трудно. Ниже нижнего цену не опустить, потому как зачем такой бизнес. Вкладываться в новый функционал, или линейку продукции или артикула на складе – риски, тем более, что у микро и малого бизнеса, зачастую, не хватает компетенций для проведения проверки NVP, новых продуктов.

Если конкурент дороже, но лучше, это тоже хорошо, ведь вы можете целиться в тех, кому надо подешевле, и кто может потерпеть на недостатке качества, заняв, тем самым, свою нишу. И наоборот.

Рекомендуется сформировать некую сравнительную таблицу, где на одной оси будут названия конкурентов, и вы сами, а на другой оси будут некоторые свойства и признаки. На пересечении – ваше описание по признаку/свойству и названию конкурента.

Например, цена, условия покупки/отгрузки, скидки, условия скидок, свойства продукта или услуги /состав спецификации, условия обслуживания, и многое другое.

Составим такую сравнительную таблицу, также, подумайте, как, с одной стороны, ее не перегрузить данными, т.к. работать вам, скорее всего, с не очень компетентными продавцами, а, с другой стороны, дайте достаточно информации в эту таблицу.

Слушайте звонки, ищите фактуру в звонках ваших продавцов для редакции этой таблицы.

Также, необходимо регулярно актуализировать условия работы у ваших конкурентов: для этого необходимо делать «конкурентную разведку». Например, просите вашего клиента сходить на презентацию к конкурентам, а потом передать вам информацию. Или делаете это сами.

Конечно, способ «так себе», но, если ваш сегмент высоко конкурентный, нужно быть на шаг впереди конкурента, иначе завтра вы рискуете проиграть. Во многих крупных федеральных компаниях работают даже целые отделы, которые занимаются только постоянным мониторингом и разведкой.

Одним словом, знать, что предлагают конкуренты и как работают – это основа выживания вашего бизнеса.

Про управление коммерческой структурой.

Операционный и регулярный контроль. Метрики.

Что такое метрики – это некоторые показатели, соблюдая которые, менеджер может прийти к продаже. Примеры:

– объем минут на трубке, считается среднее по дням, накопительно, и пр.,

– кол-во выставленных КП,

– кол-во проведенных презентаций,

– кол-во проработанных карт (клиентов),

– конверсия сквозная из взятых в работу карт (клиентов) в оплату,

– конверсия между этапами продаж.

– прочие.

Подумайте над тем, что и в каком количестве нужно сделать менеджеру по пути к оплате. Сколько этого (объем) нужно сделать, чтобы выполнить план продаж. Декомпозируйте эти объемы до расчётного/контрольного периода. Например, вы считаете, что контролировать сотрудников нужно ежедневно. Тогда, декомпозиция до дня. Это если цикл сделки относительно быстрый.

Но если цикл сделки не очень быстрый, то можно и контролировать по недельно.

Разработайте контрольные таблицы для менеджеров. И регулярно следите. Очень хорошо, если у вас есть объективный и правдивый источник информации. Именно из него лучше и брать данные. Т.к. если доверить заполнение таблиц менеджерам, то они могут накручивать метрики, показатели. И это будет формировать ложное представление о работе. Из-за чего вы и время потеряете и возможности.

Пример из it-сферы

(продажа web-сервисов на подписочной модели с ежемесячным продлением).

Цикл сделки, условно, 2 недели: от первого звонка и до оплаты.

В первую очередь, нужно следить за выговором минут в день. Напрмиер, это 120 минут.

Во вторую очередь, нужно следить за количеством презентаций. Конечно, нужно стремиться к упрощению, и, если есть возможность не тащить клиента на онлайн-презентацию, то не тащить, а проводить презентацию по телефону, и, тогда, увеличить количество минут на трубке.

Но если не получается без онлайн-презентаций, то тогда 60 минут в день на онлайн-презентацию.

Или 120 минут выговора + 60 минут онлайн-презентаций = день, или 180 минут выговора, если презентации по телефону.

Но тут проблема: если бизнес не системен, и продажи тоже, то сразу начнется саботаж, и разговоры типа «ой, 120 минут это же много» – так, как правило, говорят менеджеры, которые звонят по 20-30-40 минут в день. Простите, ребята, а как вы собрались продавать, и сколько, если вы по 40 минут на трубке в день, не каждый день проводите онлайн-презентации, и?

Разговоры про «так мы же КП готовим» или «так мы же переписываемся вы чатах» – несерьезны.

Ок. Можете сказать, сколько времени потратили на э\то вот все? Не можете? Так, 9 часов вы на работе с 09:00-18:00, из которых -1 час на обед. Остается 8-ми часовой рабочий день. Из него, вы потратили 60 минут на презентацию и 40 минут на звонки, это 100 минут. А остальные 380 минут, или 6 с хвостиком часов. Так вот, хвостик вам на покурить. А остальные 6 часов вы подготовили 3 КП и по переписывались с 2-мя клиентами?

Далее можно не продолжать, если человек не вразумляется, то уже и не получится. Нужно сразу настраивать системную работу. Не расслаблять сотрудников. Если расслабились раз – собрать. Расслабились два – собрать. Но если это каждый месяц, – лучше уволить. Да, кадровый голод. Но посчитайте, сколько вы потратили на таких горе-продавцов, и сколько с них получили? Исключение старички, которые сидят на пригретых базах, и то, они паразитируют на собственном труде и вашей лояльности.

Тогда, вам понадобится считать количество онлайн-презентаций. Если, например, одна презентация 30 минут, то при 21 рабочем дне и 60 минутах на презентации в день, вам понадобится 42 презентации в месяц. Если, например, конверсия в 25% из презентаций в счет, то это 10 счетов, и если треть оплачивает, то это 3 оплаты.

Соответственно, прикиньте:

Вы платите оклад, ЕСН, НДФЛ. Вы платите KPI. Вы знаете, какой средний LTV. Вы готовы выделить на оплату продавца сколько абонентских плат? 1? 2? В зависимости от LTV и от стоимости таких компетенций продаж на рынке труда. Также, не забудьте приплюсовать в расходы цену РОП-а и всех смежников. Тогда под это вот всё и нужно подгонять ваши метрики.

– минуты на трубке в день,

– презентации в день (онлайн)

– кол-во проработанных новых компаний в день (чтобы не терять темп),

– конверсии между этапами

= это все и есть процессные метрики, за которыми вам нужно следить.

При отклонении, проводить работу. Саботаж и нежелание слушать – не стоит терпеть. Все равно такие сотрудники не в ресурсе. И, если за ними не стоит реально наработанной годами базы, которая работает сама собой, и есть риск, что продажи уйдут вместе с ушедшим сотрудником, а если речь стоит про новичка или сотрудника без большого опыта и достижений в вашей компании, – увольняйте. Как увольнять – тема для отдельной беседы. Разумеется, нужно сперва провести работу над ошибками, и по предупреждать сотрудника об ответственности. И сделать это так, чтобы не выйти за рамки Трудового права.

Сетка встреч

Для того, чтобы проводить контроль за сотрудниками по метрикам, лучше подойдут индивидуальные встречи. Так вам проще будет управлять реакцией сотрудников, и давать более качественную и точную обратную связь.

Однако, вам точно подойдут планерки, где, отчасти, вы можете давать обратную связь точечно, но большей частью, говорить об общих вещах.

Планерка – это такой жанр, где вы кратко (не долго) доводите планы, цели и задачи. Даете инструменты. Слушаете вопросы, отвечаете, резюмируете, и посылаете сотрудников исполнять поставленные задачи, начинаете «спринт» или период выполнения задачи (например, еженедельная планерка, а период – неделя). Оперативка про это же, но может появляться спонтанно, в рамках спринта (недели, например), как нечто, что корректирует текущую работу.

Совещание – это то, что многие не ненавидят. Нечто масштабное. Например, где обсуждается большой, длинный, период (месяц, квартал, год). На совещании выступают докладчики. Есть вопросы и поручения. Но поручения не операционные, как на планерках или оперативках, а тактические и стратегические.

Процессные метрики, что мы обсудили ранее, обратная связь по качеству работы в звонке или презентации – это все операционка, как и выполнение планов за месяц. Выполнение планов за длинные сроки, процент проникновения в рынок, запуск новых каналов продаж, изменения в продукте, в сбытовой политике, в обслуживании – это все тактический уровень и предмет обсуждения уже на совещаниях. Все что выше – стратегия. Место компании на рынке по всем нишам, место продукта на рынке. Привлечение крупных инвестиций. Форсированное масштабирование/открытие новых точек/рынок сбыта, и прочее. Тоже, предмет для совещаний, но, скорее, даже кулуарных бесед, на которых все решается, а потом уже совещаний для внедрения и утверждения тех самых договоренностей.

Сетка встреч – это комплекс из совещаний (например, ежемесячных), планерок (например, еженедельных) и оперативок (например, каждые 2-3 дня). По сути, это про то, чтобы донести «линию партии и правительства», и разъяснить, и объяснить, и снять возражения, и скорректировать «полет к цели».

Речевая аналитика, прослушка, чек-листы

Речевая аналитика (РА) – имеется в виду, it-инструмент, который «живет» на базе ip-телефонии. Идет звонок. Происходит коммутация. Пошли секунды и минуты. РА пишет разговор, переводит в текст, а далее, ищет из всего объема текста пересечения и подсвечивает.

Например, вы хотите, чтобы сотрудники научились задавать те или иные вопросы. Прямо как в скрипте. Напишите эти словоформы, зашейте в РА, и присвойте тег «Вопросы». Если в разговорах это есть, то РА подсветит разговоры, присвоим им тег. Так можно делать и от обратного, вы хотите, чтобы менеджеры не говорили «плохих слов».

Прослушка – это когда просто слушаем звонок.

Так вот, РА – это то, что может дополнить прослушку. Например, есть массовая ошибка. И если есть возможность зашить это в РА – сделайте это. Сэкономите время и силы. Но прослушка все равно – это элемент операционного контроля, точнее, метод, инструмент.

Нет прослушки? Менеджеры будут говорить все, что попало.

Точка зрения о том, что вы слушали менеджера, и он должен был исправиться – не состоятельна. Во-первых, единицы исправляются с первого раза, не многие вообще исправляются. Во-вторых, даже если и так, то соблазн испортить работу и начать работать плохо очень силен.

Слушайте звонки регулярно. Новый сотрудник – ежедневно. Молодой (прошел испытательный срок) – каждую неделю. Опытный сотрудник – раз в месяц или чаще – слушайте.

Что значит слушайте – берете выборку клиентов, и прослушиваете прямо цепочку переговоров по всем этапам.

Составьте чек-лист, пропишите обязательные вещи, которые сотрудник должен использовать, этапы воронки продаж и технологии, которые всегда надо использовать.

Заполняйте чек-лист. Ведите, следите в динамике – хуже или лучше. Если хуже – жестче реагируйте. Если лучше – хвалите.

Делайте как надо, а как нее надо, – не делайте. Да, смешно. Но правда жизни проста – это все просто надо делать. Поступательно. Регулярно. Тогда будет толк. Если человек не чинится – меняем.

Обратная связь в динамике с зонами роста

Обратная связь (ОС). Как правильно давать? Умные люди в умных книжках и тренингах учат:

– сначала похвалите,

– потом назовите уже корректирующие слова.

То есть, чтобы человека не демотивировать, нужно подчеркнуть его сильные стороны, или отметить положительную динамику в чем-либо. А потом уже дать корректирующую обратную связь.

Важно отметить, что бывают еще различные виды обратной связи.

Самое важное запомнить следующее: просто так давать обратную связь – это как сыпать песок через сито. Важно фиксировать обратную связь где-то в чем-то, притом вид и способ фиксации должны быть такими, чтобы было удобно сравнивать изменения в периоде.

Например, фиксируете в письме обратную связь. Фиксируете по шаблону. Или ведете онлайн-таблицу, некоторый обновляемый документ. Или используете сервисы, софт.

Важно отслеживать динамику или роста, или падения: тех или иных качеств, черт работы сотрудника.

И, если в динамике, напрмиер, сотрудник так и не научился задавать грамотные вопросы клиентам, или не допускать тех или иных ошибок, и при этом у него продажи не растут, то для этого сотрудника это может стать объяснением его неэффективности. А если совсем все плохо, то и основанием для увольнения сотрудника.

Послесловие

В данной книге получилось лишь контурно обрисовать те или иные и важные вопросы, которые стоят перед теми, кто строит отдел продаж.

Но, надеюсь, что данная книга будет полезна на старте сориентироваться по направлениям – куда смотреть, за что браться, а тем, кто уже не первый день «в теме» – посмотреть несколько иначе на предмет, и выявить точки роста.

Конечно, нельзя объять необъятное, да и автор книги, к концу этих строк понял, что замахнулся на слишком большой пласт, описывая сразу все возможные виды компаний по типам продаж, но мысль важная следующая:

– воронка продаж всегда одна в основе своей, могут отличаться детали, и некоторая декомпозиция на этапы,

– сотрудники везде одинаковые по мотивам, чаяниям, и тому, что ими нужно заниматься.

Принцип: «скелета воронки», принцип «системного, поступательного и регулярного операционного менеджмента» – едины для всех компаний и всех видов продаж, без исключений.

Буду рад вашей обратной связи, а также, готов с вами обсудить вопросы организации продаж в вашем бизнесе, мои контакты для связи:

@Kurakin92 – ник в Telegram,

+79193963628 – мобильный телефон,

n.kurakin.ekb@gmail.com – почта.

Желаю вам успехов в деле строительства отдела продаж и выстраивания вашей коммерческой структуры! Впереди – трудный и нелёгкий путь. Будьте готовы к тому, что придется, не раз, пересобрать и переделать. Но – истина проста: дорогу осилит идущий! Успехов Вам!

МИС – медицинская информационная система

ЛПР – лицо, принимающее решение; ЛВР – лицо, влияющее на решение.