Пример от агентства:

Одно агентство ввело систему наставничества: опытные агенты получали бонусы за обучение новичков. Через год:

Текучка снизилась с 45% до 18%.

70% новичков прошли испытательный срок (было 30%).

Общий доход вырос на 25% – потому что агенты стали работать в команде, а не «каждый за себя».

Связь с клиентским опытом

Агент с низкой вовлеченностью:

Не перезванивает клиентам вовремя.

Не изучает объекты глубоко – теряет сделки.

Не развивает личный бренд, поэтому клиенты идут к более активным конкурентам.

Что происходит, когда уходит опытный агент?

Он забирает клиентов. В риэлторском бизнесе связи решают все.

Команда теряет мотивацию. Если лучший ушел, остальные задумываются: «А не пора ли и мне?»

HR – это не «расходы». Это инвестиция в людей, которые строят ваш бизнес. Без него вы не просто теряете сотрудников – вы теряете деньги, клиентов и будущее.

Когда агентство недвижимости вырастает до 15–20 сотрудников, собственник вдруг осознает: «Надо что-то делать с людьми». В голове рождается мысль: «Возьму-ка я HR-менеджера». Но что происходит дальше?

Нанятый специалист, не понимая специфики агентского бизнеса:

Начинает оформлять трудовые договоры и считать больничные.

Проводит шаблонные собеседования, нанимая «кого придется».

Не влияет на мотивацию, текучку или обучение.

Через полгода вы разочарованы: «HR у нас есть, а толку нет».

Проблема в подходе. HR в недвижимости – это не про «кадровое делопроизводство». Это про:

Поиск и удержание агентов, которые будут приносить прибыль. Видеть и понимать потенциал человека, даже без профильного опыта работы.

Создание системы, где люди хотят работать и расти.

Защиту бизнеса от рисков: утечки клиентов, конфликтов, репутационных потерь.

Давайте разберем, как построить HR-отдел, который станет локомотивом роста, а не «офисным балластом».

Миф: «HR – это один человек, который делает всё». На самом деле, даже в небольшом агентстве функции HR должны быть распределены. Вот как это выглядит на разных этапах роста компании.

Этап 1. Агентство до 30 сотрудников: HR-универсал

Такой специалист сочетает в себе:

Рекрутера – ищет агентов, проводит собеседования.

HR-менеджера – адаптирует новичков, решает конфликты.

Мотиватора – следит за климатом в команде.

Что важно?

Это должен быть не бухгалтер и не офис-менеджер, а человек:

С опытом работы и в идеале с опытом в недвижимости (понимает специфику).

С навыками психологии (агенты – эмоциональные люди).

С аналитическим мышлением (чтобы видеть проблему до ее появления).

Пример: В одном агентстве HR-специалист – бывший агент. Он знает:

Какие возражения чаще всего убивают мотивацию новичков.

Как правильно «продать» вакансию кандидату.

Почему агенты уходят и как это предотвратить.

Этап 2. Агентство 30–100 сотрудников: разделение ролей

Здесь появляются:

Рекрутер – занимается только подбором.

HRBP (HR-бизнес-партнер) – работает с командой: адаптация, мотивация, развитие.

Тренер – отвечает за обучение агентов.

Почему нельзя оставить одного HR?

Подбор съедает 80% времени – на остальное сил не остается.

Агенты начинают «вариться в своем соку» без развития.

Руководство не получает обратной связи о реальных проблемах.

Кейс: В Московской сети агентств внедрили HRBP, и за год:

Текучка снизилась на 25%.

Агенты стали чаще проходить обучение (раньше «не было времени»).

Этап 3. Крупные сети (100+ сотрудников): полноценный HR-департамент