Один из уроков этой истории состоит в том, что в конфликте участвуют не только явные интересы, но и скрытые. Причем, это скрытые интересы не только наших оппонентов, но и наши собственные. Умение расшифровать конфликт интересов, учесть, как явные, так и латентные интересы сторон – это важнейшее умение в подготовке к переговорам. Это основа для получения адекватной картины мира как до начала процесса переговоров, так и в ходе этого процесса. Причем, между явными интересами участников переговоров может быть пропасть, которую сложно преодолеть, а латентный – скрытый интерес, как в случае с покупкой костюма, может оказаться той самой тропинкой, которая ведет от конфликта к сотрудничеству.

Трудно разбираться в конфликте интересов, когда между участниками ситуации, требующей переговоров, эмоциональные связи – родственные или любовные. Самый простой пример: мама заставляет сына надеть шапку. Явный интерес мамы – чтобы сын не простудился. На самом деле, мама, как и сын понимает, что прямой зависимости между шапкой и здоровьем нет, но видя дитя без шапки, она беспокоится. То есть латентный интерес – снять с себя беспокойство. А еще маму тревожит, что сын поддается влиянию друзей, хочет походить на тех бесшабашных, кто не носит шапку до реальных холодов: сегодня он шапку снял, завтра закурил вместе с ними. У сына явная формулировка своего интереса – да совсем не холодно. А латентное понимание – желание быть в компании сверстников в группе сильных лидеров, а не лузеров.

Если мама не найдет времени на обстоятельные переговоры с сыном, а только ограничится перепалкой на уровне формальных аргументов «надень, простудишься – мне не холодно», ее опасения относительно пагубного влияния негативных лидеров-сверстников могут вскорости и оправдаться. И, напротив, если мама найдет время для переговоров с сыном, в которых будут разобраны все слои конфликта интересов сторон, то сама сможет стать для сына авторитетом, равным лидерам в компании сверстников.

Кстати, именно переговоры между родственниками и близкими людьми не принято доводить до договоренностей, до взаимоприемлемого решения. Часто сам факт разговора на тему воспринимается как достаточный. И к нему – к факту – потом апеллируют: «Ну мы же с тобой говорили об этом!» Говорили, но не пришли к решению, не договорились.

Конечно не существует статистики, учитывающей какой процент переговоров вообще не подводится к договоренности. Но доля таких фактически «светских бесед», на которые просто потрачено время, весьма и весьма велика не только в случаях ответственных диалогов с близкими людьми, но и в деловых отношениях. Думаю, что не ошибусь, даже если скажу, что такая доля катастрофически велика. Но достижение договоренности в переговорах тема всей этой книги, и здесь еще много будет сказано об аспектах этой проблемы. А сейчас хочется еще раз обратить внимание, что все начинается с анализа конфликта интересов. Без этого переговоры просто не могут быть доведены до решения. Ну какого разрешения конфликта можно ожидать в конце переговоров, если стороны вообще не разобрались есть ли конфликт интересов и в чем именно он заключается.

К сожалению, и во многих обучающих программах не делается акцента на предварительном анализе ситуации, лежащей в основе переговоров. А если и делается, то методически такой анализ не ориентирован на раскрытие явных и латентных интересов сторон, на поиски конфликтогенности. Не исключаю, что многие из вас, кто даже неоднократно проходил обучение ведению переговоров, впервые для себя осознают высокое значение понимания именно конфликта интересов сторон в переговорах.