Универсального рецепта здесь не существует. Многое зависит от того, с кем вы общаетесь, при каких обстоятельствах, какой стиль поведения для вас более естественен. Сколько людей, столько может быть индивидуально-неповторимых эффективных стилей делового общения. Однако обязательно нужны гибкость, учет особенностей партнера и ситуации.

Известно, что 80 % информации человек получает через зрение, 16 – через слух и только 4 % – через другие анализаторы. При этом далеко не вся информация, реально содержащаяся в объекте нашего восприятия – словах и поведении человека, – замечается, усваивается и переходит в долговременную память. На пути от замысла одного человека до его понимания другим существует множество барьеров, преград, фильтров, поэтому передаваемая информация теряет свою полноту, что осложняет процесс понимания друг друга.

П. Мицич в своем исследовании технологии делового общения приводит следующие данные о потере информации при разговорном общении двух собеседников (в %):

задумано – 100;

осознано словесно – 90;

высказано – 80;

выслушано – 70;

осталось в памяти – 24.

Для того чтобы снизить потерю информации и обеспечить полноту восприятия в деловом общении, важно знать как стимулирующие, так и “охлаждающие” факторы продуктивного слушания. В книге X. Корнелиус и Ш. Фейр “Выиграть может каждый” приведены формы делового общения, негативно влияющие на продуктивное слушание. Эти формы авторы назвали “саботажниками общения”. К таким “саботажникам” относятся:

• угрозы (вызывают страх, подчинение, обиду, враждебность). Примеры: “Если Вы не можете вовремя приходить на работу, будете уволены!”, “Попробуйте сделать не так, как Вам сказано!” и т. п.;

• приказы (ролевое общение): “Срочно зайдите ко мне!”, “Чтобы это было выполнено в срок!” и т. п.;

• критика: “Вы недостаточно прилежно работаете”, “Вы постоянно жалуетесь” и т. п.;

• оскорбительные прозвища: “Такое может сказать только тупица”, “Что еще можно ожидать от бюрократа” и т. п.;

• слова-должники: “Вы должны вести себя более ответственно”, “Вы не должны так сердиться” и т. п.;

• допрос: “Сколько часов ушло у вас на это?”, “Во сколько это обошлось?” и т. п.;

• похвала с подвохом: “У Вас такие хорошие отчеты: вы не напишете еще один?” и т. п.;

• диагноз мотивов поведения: “Вы одержимы собственническим инстинктом”, “У вас никогда не хватало инициативы” и т. п.;

• несвоевременные советы: “Если бы ты навел порядок на своем письменном столе, у тебя не было бы причин для паники”, “Почему ты не сделал вот так?” и т. п.;

• убеждение логикой: “Нечего тут расстраиваться. Все довольно логично”;

• отказ от обсуждения вопроса: “Нечего тут обсуждать. Я не вижу здесь проблемы”;

• смена темы: “Очень интересно… Я смотрел вчера фильм…”;

• успокоение отрицанием: “Не нервничай”, “Не волнуйся, все образуется” и т. п.

Конечно, и такие формы общения могут достигать коммуникативных целей. Однако это возможно лишь при наличии корректного тона, доброжелательной обстановки и авторитета ведущего.

Чаще же в таких ситуациях деловое общение не может быть эффективным, какими бы добрыми ни были намерения собеседников. Эффективное общение, по мнению названных авторов, возможно только в тех случаях, когда собеседники расценивают друг друга как равноправных, не собираются подчинить своей воле и навязать свою точку зрения. Авторы дают ряд советов по активному восприятию в деловом общении:

– не говорите о себе;

– не меняйте темы;

– не советуйте, не занимайтесь постановкой диагноза, заверениями, поощрениями, критикой или подделками;

– не игнорируйте и не отрицайте чувства других людей. Следите за их эмоциями не только по тому, что они говорят, но и по тому, что они не говорят! Не упускайте из виду такие “немые” проявления чувств, как слезы на глазах, неконтролируемые движения и т. п.;