Невыполнение норм становилось очень болезненным для членов бригады, так как терялась большая часть зарплаты и не выплачивалась премия. Для предприятия наличие рабочих, не выполнивших норму выработки, свидетельствовало о плохой организации производства и подготовки кадров. Косвенно это ухудшало и показатели работы министерства. Никому это не было выгодно. А формальные показатели в СССР имели очень большое значение. Как быть? Выход из положения был найден. Госкомитетом по труду была разработана инструкция, которая позволяла предприятиям корректировать нормы выработки. Основной причиной невыполнения норм выработки являлись сверхнормативные простои оборудования из-за непредвиденного ремонта. В случае если простой оборудования происходил не по вине бригады, время простоя вычиталось из общего времени работы, соответственно корректировалось выполнение бригадой нормы выработки. Таким образом, бригада становилась выполняющей норму. Конечно, определить степень вины бригады в простое оборудования было очень сложно, такая оценка достаточно субъективная. Однако корректировка как вынужденная мера была выгодна и самому предприятию. В результате бригада выполняла норму выработки, показатели выполнения норм выработки в целом по фабрике тоже были хорошими, однако объемов произведенной продукции это не прибавляло. Такая система оплаты не стимулировала увеличение объемов производства. Рабочие не стремились раскрывать резервы повышения производительности – «выше головы не прыгнешь, да и глубоко упасть не дадут». Существующая система была направлена на сдерживание роста заработной платы в ущерб мотивации.

Для стимулирования бригад в освоении импортного оборудования требовалась действенная мотивация. Как этого добиться? Ведь положение об оплате труда из фонда заработной платы (ФЗП) изменить было невозможно. На помощь в очередной раз пришла реформа Косыгина. Согласно положениям экономической реформы, премия из фонда материального поощрения (ФМП) начислялась сверх существующей оплаты труда за достижение более высоких показателей в работе. Это полностью соответствовало целям реформы оплаты труда на фабрике «Ява». В результате было разработано «Положение по прямому стимулированию увеличения производства продукции из ФМП». Каждой бригаде было установлено месячное задание по производству сигарет в миллионах штук. Никакие корректировки не допускались. Выполнение задания было необходимым условием выплаты премии из ФМП. Бригады стимулировались к производству большего объема дополнительной продукции, получая оплату по прогрессивным расценкам за каждый последующий дополнительный миллион сигарет, выработанный сверх задания. Конечно, нелегко проходил процесс разработки и внедрения нового Положения. Ведь с появлением новой системы возникала существенная разница в оплате труда между передовыми и отстающими бригадами. Появились наиболее успешные бригады, которые производили до пяти-шести миллионов сигарет сверх задания, что позволяло получать очень высокую заработную плату. Эти дополнительные миллионы были очень важны для выполнения плана фабрикой. Система оплаты труда из фонда материального поощрения стимулировала передовые бригады еще лучше работать, а отстающие – подтягиваться, повышать квалификацию. Механики-регулировщики быстро освоили и сразу приняли новую систему. Для них открывались новые возможности, да и значительно упрощались отношения с администрацией. Теперь критерием оценки результатов работы стали реальные объемы продукции, а не какие-то подсчитанные проценты.

Другой важной задачей была разработка новой системы технического обслуживания оборудования. Сложившаяся система обслуживания на «Яве» полностью устарела. Она создавалась еще для обслуживания папиросного оборудования и мало изменилась чуть ли не с дореволюционного времени. Фактически не существовало понятия регулярного профилактического обслуживания. Оборудование же отличалось своей «гениальной простотой». Гильзовые и набивные машины останавливались через длительный промежуток времени на средний и капитальный ремонт. А так – поддерживались в рабочем состоянии самой бригадой в процессе эксплуатации. Механики-регулировщики проводили ремонт «на ходу», заменяли вышедшие из строя детали. Машинистки очищали машины от табачной пыли. Все это можно было делать без остановки линии, механизмы оборудования были открытыми и обслуживающий персонал имел свободный доступ к деталям и узлам. Механики были достаточно квалифицированными, самостоятельно справлялись с задачей поддержания работоспособности оборудования. Машины для производства сигарет без фильтра были уже значительно сложнее. Однако на фабрике не сочли нужным разрабатывать для их обслуживания новую систему, а фактически использовали существующую для папиросного оборудования. Поэтому при эксплуатации сигаретных машин возникали серьезные проблемы. Обычно получалось, что машины работали до вынужденной остановки, а потом, «в пожарном порядке», устранялись поломки. Это была порочная практика. Как следствие, наступали периоды, когда падала производительность, а персонал не мог определить, в чем причина. Видимо, накапливалось множество неустраненных дефектов. Приходилось срочно все силы направлять на ремонт оборудования. А потом все повторялось снова.