Когда я пришел работать на фабрику, система управления была достаточно примитивной. Люди работали по старинке. Производственный и технологический процессы состояли в основном из ряда ежедневно повторяющихся операций, хорошо освоенных рабочим персоналом. Техника была достаточно проста для ремонта и регулировки. Поэтому с текущей работой основного производства цеховой персонал справлялся самостоятельно. Технические службы фабрики не принимали непосредственного участия в управлении производственным процессом. Их подключали только в случаях, когда возникали какие-либо нестандартные ситуации. Это время от времени подвергалось критике на партийных и профсоюзных собраниях, но дальше дело не сдвигалось. Ставилась задача более четко сформулировать положения об отделах и должностные обязанности ИТР, в большей степени ориентировать их на решение задач производства. Эти вопросы поднимались цехами на диспетчерских совещаниях у директора, когда трудно шло выполнение плана. Потом на время затихали. Но интеграции технических служб в производство так и не происходило. Конечно, отделы выполняли необходимые для предприятия функции. Например, отдел главного механика отвечал за работу общефабричного оборудования, обеспечение производства запчастями. Технический отдел – за выполнение плана внедрения новой техники, разработки новых видов продукции. Влияние технических служб на производственный процесс носило опосредованный характер. Когда меня назначили главным инженером, я серьезно озадачился этим вопросом. Пытался разобраться, в чем дело. И понял, что дело не в должностных инструкциях или в мотивации инженерных работников, а в самой цеховой системе управления. Просто не существовало механизма участия ИТР в управлении производством. По сути, в этом и не было реальной необходимости. Цеховая система управления функционировала на всех предприятиях пищевой промышленности. Она отражала состояние глубокой технической и технологической отсталости промышленных предприятий в СССР. Но с установкой на «Яве» современного высокотехнологичного оборудования возникла острая необходимость полностью перестроить процесс управления.

Главное изменение: производство стало гораздо более динамичным и сложным в управлении. Значительно усложнилась сама технология, увеличилось число факторов, влияющих на процесс производства, их оптимизация потребовала более тесного взаимодействия специалистов разных направлений. Высокоскоростные машины повысили цену рабочего времени. Производительность сигаретной машины «Марк 8» – 2000 сигарет в минуту, всего парка машин – 34 тысячи сигарет или почти 2 тысячи пачек в минуту. Простой оборудования даже в течение часа было трудно наверстать. А потенциальных причин остановки машин было более чем достаточно. Если цех начинал «прессовать» или возникали проблемы с клеем (эмульсией), приходилось срочно реагировать и принимать меры, потери продукции могли быть невосполнимыми. Было множество причин простоев, с которыми цеховой персонал не мог справиться самостоятельно. На первый план выходят вопросы технического обслуживания оборудования. Теперь уже интеграция инженерного персонала технических служб в производство оказывается жизненно необходимой. Основными принципами управления становятся оперативность и координация работы подразделений. Конечно, это была очень сложная задача. Требовалось изменить психологию работников, чтобы они правильно понимали свои функции, важность взаимодействия с другими подразделениями. Как мы решали эту проблему? Разными методами. В первую очередь через правильно построенную оперативную информационную систему. Эта система состояла из нескольких уровней. Задача производственно-диспетчерского отдела заключалась в том, чтобы оперативно информировать службы и подразделения фабрики о возникших проблемах, принимать эффективные меры по их устранению. Очень важным инструментом воздействия на процесс становятся диспетчерские сводки, которые оперативно в конце каждой смены поступали к руководителям подразделений для анализа и принятия мер. Помню, я сам начинал и завершал свой рабочий день изучением диспетчерских сводок, и полученная информация фактически предопределяла программу моей работы. Такого подхода мы старались добиться и от других руководителей и сотрудников. Главное – производство! Надо максимально сконцентрироваться, чтобы избежать простоев, а если такое случается, анализировать причины и принимать меры. Вопросы работы производства стали во главу угла на больших диспетчерских совещаниях раз в неделю, ежедневных оперативках у заведующего производством и совещаниях по отдельным, наиболее важным проблемам у директора и главного инженера. Первостепенное значение приобретали статистические данные, которые позволяли определить состояние дел и основные причины, приводящие к потерям. Мы добивались, чтобы в результате анализа этих данных каждое подразделение принимало меры по повышению эффективности работы, снижению потерь рабочего времени. Это предопределяло ритм работы всех подразделений фабрики. Система материального поощрения зависела в первую очередь от результатов работы производства. Для каждого отдела были разработаны показатели, оценивающие влияние сотрудников на эффективность работы. Ежемесячно специально созданная комиссия оценивала результаты работы.