Делегирование можно сравнить с обучением управлению транспортным средством. Действительно, при вручении ключей новому водителю мы перестаем быть хозяином ситуации. При этом берем на себя другую роль – начинаем обучать водителя, удобно расположившись рядом на специальном кресле. Мы находимся на нем пока сотрудник не сдаст экзамен по вождению и не покажет, что он:

знает все правила дорожного движения,

умеет водить,

имеет всю необходимую документацию на авто.

Продуманная стратегия делегирования помогает расходовать имеющиеся ресурсы более эффективно. У менеджеров появляется больше времени на:

решение глобальных стратегических задач;

создание личного бренда, повышение собственной экспертности, разработку и реализацию миссии, налаживание связей со СМИ и привлечение крупных значимых клиентов;

создание сильной команды и повышение эффективности бизнеса, уменьшение количества «узких горлышек», которые не могут быть устранены без топ-менеджера или собственника бизнеса.

В компании «Евросеть», например, были введены определенные правила, связанные с делегированием. В ней тщательно следили за руководителями отделов. Если кто-то из менеджеров перерабатывал, ему рекомендовали перераспределить нагрузку между подчиненными. Если это не помогало, руководителю выделяли помощника, которому тот был обязан передать часть своих задач.

В Google делегирование осуществляется в форме самоуправляемых команд, которые имеют свои цели и задачи. У каждой команды есть лидер, который отвечает за достижение целей, но члены команды имеют право на принятие решений, касающихся их непосредственной области знаний. Это позволяет компании достигать высокой производительности и эффективности в решении различных задач.

Компания Apple использует другую практику делегирования задач – в форме «дерева ответственности». Так каждый сотрудник знает, кому он отчитывается и на кого может полагаться в процессе выполнения. Это позволяет достичь понятного и эффективного взаимодействия в работе всей команды.

Обычно предприниматели полагаются на двух-трех талантливых менеджеров, передавая им свои задачи, что уже дает положительный результат. При этом важно подобрать талантливых управленцев, которым можно доверить руководство всеми процессами работы компании, и научить их самих грамотному делегированию. Но если передать еще большую часть своих обязанностей специалистам компании, то бизнес начнет двигаться вперед с новой, высокой скоростью.

Для достижения успеха в долгосрочной перспективе важно уделить внимание самодиагностике и работе со своими основными страхами. На первых этапах освоения навыка делегирования с ними сталкиваются почти все успешные предприниматели и топ-менеджеры.

Вот список основных факторов, мешающих передавать свои обязанности другим сотрудникам организации:

Страх почувствовать себя ненужным в собственной компании. Большое количество топ-менеджеров и СЕО не знает, что делать после делегирования части своих задач: чем заниматься и как строить собственную профессиональную жизнь.

Страх потерять ценное время на обучение и передачу полномочий: «Долго и сложно объяснять правила выполнения задачи другому сотруднику – лучше сделать все самостоятельно».

Страх упустить контроль над организацией и не заметить, что «корабль» движется совсем по другому курсу. Вдруг компания, подобно «Титанику», перестанет следовать подготовленной, выверенной стратегии и направится к айсбергу?

Страх столкнуться с низким качеством выполнения делегированных задач и с его последствиями, которые приведут компанию все к тому же айсбергу.