Кто же изменился – мы или организация? В некоторой степени преобразования задели обе стороны, но, глядя на пройденный путь, я соглашусь, что самые большие перемены произошли именно со мной. В одной из моих 360-градусных аттестаций участвовал глубоко уважаемый коллега. Он одобрил мой «бульдозерный» подход к продвижению проектов, но отметил, что мои сильные стороны легко оборачиваются слабыми, если говорить обо мне как о лидере. Это и стало стартовой точкой моего превращения в лидера. Вот несколько его наблюдений.
Пекка живет в будущем – в мире своего могучего воображения. Просыпаясь по утрам, он уже видит себя на линии фронта в роли воина, вступившего в бой с отрядом верных товарищей. Для него будущее не столько планы, сколько видение… Он так погружен в будущее, что заражает этим других – и своим видением, и надеждой претворить его в жизнь вместе со своим отрядом.
Однако большая корпорация – это цепи инстанций, по которым передается влияние и которые все время удлиняются, а это создает сложности. Взаимодействия Пекки из личных контактов уходят в сферу корпоративных коммуникаций. Попытки провести преобразования превращаются в короткие вспышки деятельности, запускающие изменения, но порождающие риски слишком сильных поступательных импульсов и поверхностного отношения к ним.
Горькое осознание пределов своих возможностей влечет за собой болезненные перемены. Ему нужно выбрать для себя те битвы, которые заслуживают победы. Еще труднее будет понять, какие бойцы нужны ему и кому можно доверять, когда большая часть работ будет проходить вне поля его зрения. По мере удлинения цепи инстанций чуткие уши и способность задавать правильные вопросы станут не менее важными качествами, чем умение представлять будущее.
Так начался мой бесконечный путь в мир систем управления. Цепи инстанций становятся протяженнее, и как в этих условиях понять, что на самом деле полезно, а что всего лишь проявление отупляющего бюрократизма? Каким образом упростить эту систему, чтобы самые прямолинейно мыслящие командиры и исполнители могли понять, что и когда от них требуется, а не пунктуально выполнять все инструкции – так, на всякий случай? И как вы собираетесь выстроить командиров и бойцов в цепочку создания стоимости? Вынужден признать, что мне оказалось не по силам самому проанализировать собственные действия в роли лидера. К счастью, у меня нашлось несколько замечательных коллег, готовых помочь, и мы, поправляя друг друга, смогли подступиться к определению наших ролей и моделей создания стоимости. Сеть создания стоимости – вот компактное словосочетание, удобное для описания современного предприятия. Изменения, произошедшие в роли лидера, если сравнивать ее с порядками в «старомодных» организациях, можно описать так: от главы линейной организации к «катализатору» и разработчику сети создания ценности.
Прежде в роли руководителя главными были такие качества, как твердость характера, надежность и способность принимать решения. Считалось также, что его работа состоит в ведении диалогов и поддержании контролирующих отношений с группами сотрудников численностью от трех до восьми человек. Некоторые консультанты утверждали: невозможно руководить группой, состоящей больше чем из 10 человек. Ну, если и возможно, то очень трудно. Если такая модель создания стоимости до сих пор пользуется широким признанием, мы вправе задать ряд вопросов.
• Есть ли у руководителя желание и способности создавать ценность в качестве лидера новой сети?
• Возможно ли содействовать личному развитию подчиненных, если руководишь десятками, а то и сотнями людей?