Рисунок 3. Леонард Бернстайн (© The Leonard Bernstein Office, Inc. Испотльзовано с разрешения)

Бернстайн, без сомнения, был харизматичным лидером. Им двигал какой-то внутренний огонь и четкое видение того, что предстояло совершить его труппе. Он ринулся в игру, не прячась за традиционными процессами или привычными моделями. У него был непревзойденный талант сводить людей самых разных культур.

Если вам придется руководить «цифровыми ковбоями», вы столкнетесь с теми же проблемами. Представьте себе, что вам поручили руководить обычным проектом по разработке чего-то. Сидите вы на видеоконференции перед монитором и смотрите на экспертов, раскиданных по всему свету, которых до этого момента и в глаза не видели. Все члены команды – звезды в своих областях, а в вашем распоряжении всего пара недель, чтобы добиться от них слаженной работы. В базах данных компании хранятся многочисленные описания разных процессов и моделей, но там нет ничего, что подошло бы к данной ситуации. Вы отлично понимаете, что должны разработать новую услугу, найти новое решение без гарантии успеха: команда целый год будет пахать днем и ночью, а заказчик откажется от предложенного продукта или услуги. Будут ли считать вас и вашу команду «лузе-рами»? Готовы ли вы вести свои войска в бой без гарантии на победу, готова ли команда следовать за вами?

Леонард Бернстайн был гением своего времени – такие встречаются один на миллион. Может ли обычный руководитель группы мечтать о таком уровне? Как сравнивать процессы создания всемирно прославившегося мюзикла и разработки системы бухгалтерского учета нового поколения?

Первый совет – снимите свои парадные командирские доспехи. Открыто и честно изложите свое видение, не умалчивайте о страхах, связанных с проектом. Подайте пример команде, продемонстрируйте, что хотите (или даже должны) раскрыть свои слабые стороны и объяснить приемы руководства. Если первым так поступит лидер, остальным будет легче следовать за ним. После этого в кадре останутся только ваши сильные стороны и причины, по которым вас поставили во главе проекта, то есть авторитет вашей индивидуальности. К сожалению, зачастую такие процедуры и их анализ происходят слишком поздно. Обычно мы задумываемся, когда команда уже «села на мель». И я тоже бывал грешен, пренебрегая при распределении заданий важной подготовительной работой. Очертя голову, я кидался решать проблему в полной уверенности, что собранная мной команда, что бы ни случилось, выведет наш проект на финишную прямую. Многие проекты в таких обстоятельствах приносили успех, но многие кончались неудачей. Но если признаки провала становились явными, я вмешивался в дело, выкуривал всех членов команды из их «норок», и уже вместе мы ковыляли по финишной прямой. Не сомневаюсь, что Леонарда Бернстайна мучили свои страхи и сомнения, но невзирая на это он сумел психологически настроить свою команду на непрерывное совершенствование. Если бы он как лидер не проделывал то же с самим собой, руководить труппой было бы просто невозможно. Кстати, сделанная в 1984 г. запись спектакля получила приз «Грэмми», а рабочие материалы – награду в номинации «Документальное кино».

Ну и куда мы отсюда отправимся? Если говорить о «левополушарных» функциях, то на самом деле мы, предводители «цифровых ковбоев», ничем не отличаемся от тьмы других руководителей, делающих свое дело на всей нашей планете. Не отрицаю, все рутинно-систематические аспекты руководящей миссии должны выполняться с подобающей скрупулезностью. Без этого остальное не стронется с места. И тем не менее индивидуальность лидера обитает именно в